{"id":813,"date":"2010-12-26T17:05:57","date_gmt":"2010-12-26T15:05:57","guid":{"rendered":"http:\/\/www.eisner-elearning.at\/40_vorwaerts\/?p=813"},"modified":"2010-12-26T17:05:57","modified_gmt":"2010-12-26T15:05:57","slug":"potentiale-der-generationen-diversitat","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.eisner-consulting.at\/40_vorwaerts\/?p=813","title":{"rendered":"Potentiale der Generationen-Diversit\u00e4t"},"content":{"rendered":"

Ziel einer jeden Organisation ist, egal ob im dienstleistenden oder im erzeugenden Sektor t\u00e4tig, einen wettbewerbsf\u00e4higen Level an Produktivit\u00e4t sicher zu stellen. Langl\u00e4ufig wurde und wird menschliche Produktivit\u00e4t bzw. Leistungsf\u00e4higkeit mit Abschnitten des kalendarischen Alters in Verbindung gebracht. Salopp gesagt, Jung ist gleich Leistungsf\u00e4hig und umgekehrt. Nun, dass das nicht zwingend stimmt wurde mittlerweile oft empirisch best\u00e4tigt. Ob diese Tastsache auch bereits in allen K\u00f6pfen angekommen ist, kann in Frage gestellt werden. Die t\u00e4glich feststellbaren Handlungsroutinen im Business w\u00fcrden diesen Zweifel durchaus best\u00e4tigen. D.h., was die Nutzung von Ressourcen im Rahmen von angemessenen altersgerechten Leiten anbelangt, k\u00f6nnen noch viele Potentiale gehoben werden. Alles im Leben unterliegt einem Fluss und in diesem Sinne wandeln sich auch die individuelle Arbeitsf\u00e4higkeit und die jeweiligen T\u00e4tigkeitsinteressen. Diesem Umstand wird vielfach schon Rechnung getragen. Meist aber nur in mittleren und h\u00f6herwertigen Job-Segmenten.<\/p>\n

Worauf soll damit angespielt werden? Arbeits- bzw. Berufsbiographien sind im Wesentlichen an feste mentale Modelle gebunden. Als hinl\u00e4nglich klug gilt, wer es schafft, sich m\u00f6glichst geschickt, d.h. finanziell vorteilhaft und ehest m\u00f6glich aus dem Berufsleben zu verabschieden. Wer diese Darstellung f\u00fcr zu \u00fcberzeichnet h\u00e4lt, der sollte einmal die Stammtischgespr\u00e4che Land auf und Land ab etwas genauer verfolgen. Dort \u00f6ffnet sich die Volksseele, teilt mit was sie wirklich bewegt und punkto beruflicher Lebensgestaltung klingt das (i.d.R.) um 180\u00b0 anders als in den meist defensiv gef\u00fchrten Mitarbeitergespr\u00e4chen.<\/p>\n

Gesellschaftspolitisch als auch wirtschaftspolitisch ist es nicht tragbar, dass sich zwar die Lebenserwartung (begr\u00fc\u00dfenswerter Weise) st\u00e4ndig erh\u00f6ht, das aktive Berufsleben im Durchschnitt oder zumindest relativ, immer k\u00fcrzer dauert. Die Verantwortung daf\u00fcr ist eine geteilte. Einerseits werden Organisationen in Zukunft hinsichtlich Besch\u00e4ftigungs- und Generationenkultur die eigenen Wertepr\u00e4ferenzen und Executive-Routinen differenziert hinterfragen m\u00fcssen. Etwa in der Weise – wollen wir prinzipiell MitarbeiterInnen bis, z.B. dem 65 Lebensjahr eine T\u00e4tigkeitsm\u00f6glichkeit anbieten? Oder, wollen wir als Unternehmen unsere Bedingungen im Rahmen von Personalmanagement und Personalentwicklung so gestalten, dass Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit auf best m\u00f6gliche Weise gef\u00f6rdert wird? u.\u00e4.<\/p>\n

Das ist aber nur die halbe Miete! Die MitarbeiterInnen und ihre Interessensvertretungen werden die ver\u00e4nderten Tatsachen in Bezug auf die demografischen und volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen ebenso in einer angebrachten Weise w\u00fcrdigen m\u00fcssen. Z.B., ist der optimale Erhalt der Gesundheit (man bedenke unterschiedliches Risikoverhalten) und damit der Arbeitsf\u00e4higkeit nicht nur eine Obliegenheit des Unternehmens, sondern in erster Linie eine der MitarbeiterInnen. Eine Flexibilisierung der Rahmenbedingungen f\u00fcr ein Ausgleiten aus dem Vollzeitberufsleben ist eine Notwendigkeit, die als selbstverst\u00e4ndlicher Teil der Planung der eigenen Berufsbiografie zu gelten hat. Angemerkt sei dazu, dass mit diesem Aspekt auch das Produktivit\u00e4tsthema verkn\u00fcpft ist.<\/p>\n

All dies ist aber nur dann zu realisieren, wenn auf beiden Seiten erkannt wird, dass ein m\u00f6glichst faires System einer lebensphasengerechten Arbeitsorganisation nicht rigide Gleichbehandlung i.S.v. Gleichmacherei bedeutet. Vielmehr, so paradox dies klingen mag, ist dies sinnvoll nur durch systematische und begr\u00fcndete Ungleichbehandlung m\u00f6glich. D.h., das Ausma\u00df k\u00f6rperlicher Beanspruchung variiert von Berufsbild zu Berufsbild. Die individuellen Voraussetzungen f\u00fcr die Leistungserbringung variieren ebenso. Folgedessen sind die Parameter f\u00fcr die Ruhestandsberechtigung neu zu \u00fcberdenken! Zudem w\u00e4re es aus ArbeitnehmerInnen-Sicht vorteilhaft, bei entsprechender Verfassung, aus eigenen St\u00fccken danach zu trachten m\u00f6glichst lange im Arbeitsprozess zu verbleiben. Dies hat nachgewiesener Ma\u00dfen positive Effekte auf die Lebensqualit\u00e4t im sp\u00e4teren Ruhestand.<\/p>\n

Neu zu \u00fcberdenken ist auch die Tatsache, dass anzahlm\u00e4\u00dfig gro\u00dfe MitarbeiterInnen-Gruppen \u00fcber die Jahrzehnte ihres aktiven Berufslebens lernentw\u00f6hnt werden. Vereinfacht gesagt wird auf Seiten der Unternehmen geerntet aber nicht oder nur unzureichend investiert.<\/p>\n

\"Arbeit\"<\/a>

Arbeit<\/p><\/div>\n

Die dazugeh\u00f6rige Rechnung wird dann aufgemacht, meist in handwerklichen bzw. stark manuell orientierten Berufen, wenn eine MitarbeiterIn jenseits der 50ig angekommen ist. Speziell dann, wenn man aus physiologischen Gr\u00fcnden die meist schwere k\u00f6rperliche Arbeit nicht mehr verrichten kann. In diesem Fall wird es f\u00fcr das Personalmanagement eng. Und zwar deshalb, weil das Ausma\u00df an (Job-)Flexibilit\u00e4t in Richtung einer angemessenen T\u00e4tigkeit aus folgenden Gr\u00fcnden nicht mehr gegeben ist:<\/p>\n

\u2022\tm\u00f6glicher Weise sind die k\u00f6rperlichen Einschr\u00e4nkungen schon zu gravierend<\/p>\n

\u2022\tKenntnisse und F\u00e4higkeiten die f\u00fcr die Aus\u00fcbung einer k\u00f6rperlich weniger belastenden administrativen T\u00e4tigkeit notwendig w\u00e4ren sind nicht vorhanden<\/p>\n

\u2022\tdie Bereitschaft umzulernen ist kaum bis gar nicht mehr vorhanden (Lernentw\u00f6hnung)<\/p>\n

\u2022\tdie Grundlagenf\u00e4higkeiten zum Erwerb neuer Kenntnisse und F\u00e4higkeiten sind weitgehend verloren gegangen (Stichwort \u2013 Lernen lernen!)<\/p>\n

Ein Res\u00fcmee das daraus geschlossen werden kann ist, – wir m\u00fcssen die Konzepte und die Priorit\u00e4tensetzung in den Personalentwicklungsagenden neu definieren. Auch unter Ber\u00fccksichtigung dessen, dass es ganz einfach nicht stimmt, dass das ausbildungsbezogene Investment in einen Mitarbeiter der 45, 50 Jahre oder \u00e4lter ist wirtschaftlich nicht mehr interessant ist. Z.B., weil zu alt und daher eine zu geringe Verweildauer im Unternehmen. Falsch, bei jungen MitarbeiterInnen ist durch die entwicklungsbezogene Fluktuation die Verweildauer im Unternehmen meist k\u00fcrzer (beachte z.B. das Alterssegment zwischen dem ~20 und ~40 Lebensjahr).<\/p>\n

Eine professionelle und gezielte lebensphasenorientierte Organisation der Arbeitsverh\u00e4ltnisse ist unumg\u00e4nglich, will man die Produktivit\u00e4t unserer Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsf\u00e4hig erhalten. Und, dieses Bem\u00fchen kann durchaus auch mit einer angemessenen Humanisierung der Arbeitsbedingungen in Gleichklang stehen. Vier zentrale Bereiche sind es, die diesbez\u00fcglich in einer angebrachten Weise koordiniert und gemanagt werden m\u00fcssen:<\/p>\n

\u2022\tdie Gesundheit von Menschen (Arbeitsbedingungen, individuelles Verhalten der MitarbeiterInnen, \u2026)<\/p>\n

\u2022\tWerte (Einstellungen und Haltungen sowie Motivation der MitarbeiterInnen, Adaption der Unternehmenswerte\/Unternehmenskultur, Leitungskultur, \u2026)<\/p>\n

\u2022\tLernen und Kompetenzentwicklung (Rahmenbedingungen f\u00fcr die Entwicklung von MitarbeiterInnen im Unternehmen, individuelles Engagement f\u00fcr Aus- und Weiterbildung, \u2026)<\/p>\n

\u2022\tArbeitsbedingungen (Sicherheit, Ergonomie, Entgeltsysteme, Arbeitszeitstrukturen, \u2026)<\/p>\n

Das Vorhaben, die Verweildauer von MitarbeiterInnen im Arbeitsprozess zu verl\u00e4ngern ist somit nicht nur eine Sache die die Personalentwicklung betrifft, es bedeutet vor allem auch Organisationsentwicklung in ganz fundamentalen Bereichen eines Unternehmens.<\/p>\n

Zu l\u00f6sen ist die Aufgabe nur mit einem eindeutigen Bekenntnis zu den daf\u00fcr grundlegenden Pr\u00e4missen und einer damit einhergehenden Neubewertung der Generationen-Diversit\u00e4t im Rahmen von Unternehmen. D.h., eine gr\u00f6\u00dfere Generationenspannweite an berufst\u00e4tigen Menschen kann durchaus als eine erweiterte Ressourcenpalette verstanden und genutzt werden. Nutzen Sie diese als eines Ihrer strategisch interessantesten Potentiale im Jahr 2011!<\/p>\n

Mit den besten W\u00fcnschen f\u00fcr ein erfolgreiches Jahr 2011,<\/p>\n

Dr. Josef Eisner<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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