{"id":859,"date":"2012-03-06T14:49:15","date_gmt":"2012-03-06T12:49:15","guid":{"rendered":"http:\/\/www.eisner-elearning.at\/40_vorwaerts\/?p=859"},"modified":"2012-03-06T14:49:15","modified_gmt":"2012-03-06T12:49:15","slug":"personalmanagement-im-krankenhaus","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.eisner-consulting.at\/40_vorwaerts\/?p=859","title":{"rendered":"Personalmanagement im Krankenhaus"},"content":{"rendered":"

Zitat: Deutsches \u00c4rzteblatt: Personalmanagement im Krankenhaus: Mitarbeiterorientierung ist Chefsache (10.02.2012)<\/a><\/p>\n

Personalmanagement im Krankenhaus: Mitarbeiterorientierung ist Chefsache<\/h1>\n
Dtsch Arztebl 2012; 109(6): A-278 \/ B-243 \/ C-23<\/div>\n

Bergmann, Birgit<\/a><\/span><\/h4>\n
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Falsche Priorit\u00e4ten: Nicht die Finanzknappheit ist das Zukunftsproblem der Krankenh\u00e4user, sondern der grassierende Fachkr\u00e4ftemangel. Foto: iStockphoto<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Der Fachkr\u00e4ftemangel gef\u00e4hrdet die Mitarbeitersubstanz der Krankenh\u00e4user. Ein\u00a0nachhaltiges Personalmanagement, das auf Mitarbeitergesundheit, -motivation sowie Aus- und Weiterbildungsqualit\u00e4t setzt, ist aber immer noch die Ausnahme.<\/p>\n

Das Thema Mitarbeiterattraktivit\u00e4t von Krankenh\u00e4usern ist l\u00e4ngst nicht mehr nur ein ethisches Thema f\u00fcr Personaler, Gewerkschafter oder Gutmenschen, sondern ein wirtschaftliches Thema, von dem das \u00dcberleben des Hauses langfristig abh\u00e4ngt. Gem\u00e4\u00df dem Prinzip, dass man auch bei gro\u00dfem Hunger nicht alle Saatkartoffeln verzehren darf, wenn im n\u00e4chsten Jahr wieder geerntet werden soll, m\u00fcssen Krankenh\u00e4user deshalb ihren Fokus auf Effizienz und Innovation erweitern und auf den langfristigen Erhalt ihrer wichtigsten Ressource lenken: Es geht um Mitarbeitergesundheit, -motivation, Aus- und Weiterbildungsqualit\u00e4t. Eine kurzfristige maximale \u201eAusnutzung\u201c der aktuellen Fachkr\u00e4fte und ein gutes Bewerberauswahlverfahren ist nicht mehr ausreichend, um den Personalbestand eines Krankenhauses langfristig zu sichern.<\/p>\n

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In einer Forschungsarbeit am Lehrstuhl f\u00fcr nachhaltiges Management an der Bremer Universit\u00e4t untersuchten die Autorin und Andrea Hahn empirisch, wie Krankenh\u00e4user das Thema \u201eNachhaltigkeit im Personalmanagement\u201c in der Praxis umsetzen. Dabei war das Spannungsverh\u00e4ltnis von Effizienz- und Substanzorientierung ein Fokus. Gemeint ist der \u00f6konomisch optimierte Einsatz von Fachkr\u00e4ften einerseits und der Erhalt von Qualit\u00e4t, Motivation, Gesundheit plus der zahlenm\u00e4\u00dfige Erhalt der \u00c4rzte und Pflegekr\u00e4fte andererseits.<\/p>\n

Personal wird verwaltet<\/p>\n

Experten des Krankenhauswesens wurden anhand von teilstrukturierten Leitfadeninterviews befragt und die Aussagen mittels eines analytisch interpretativen Verfahrens ausgewertet. Die Arbeit m\u00fcndet in Handlungsanweisungen f\u00fcr das Krankenhausmanagement.<\/p>\n

In den Krankenh\u00e4usern ist die Personalverantwortung in der Regel einem zentralen Bereich, dem Personalwesen, zugeordnet, das h\u00e4ufig noch in einer starren, hierarchisch orientierten Verwaltung von Personal vorwiegend administrative Aufgaben erf\u00fcllt. Strategische Zielorientierung, die \u00fcber die vier bis f\u00fcnf Jahre der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrervertr\u00e4ge hinausgeht, und Personalentwicklungsabteilungen, in denen Kernelemente des betrieblichen Gesundheitsmanagements integriert sind, gibt es kaum. Dabei sind individualisierte und flexible Anstellungsvertr\u00e4ge und Arbeitszeiten notwendig, um hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und halten zu k\u00f6nnen. Auch flache Hierarchien, niederschwellige R\u00fcckmeldestrukturen seitens der Mitarbeiter und interdisziplin\u00e4re Kooperationsformen wie Fallbesprechungen, die dem gesellschaftlichen Wertewandel Rechnung tragen, sind rar.<\/p>\n

In den meisten Krankenh\u00e4usern findet sich auf allen Ebenen die Einstellung \u201ePatientengesundheit geht vor Mitarbeitergesundheit\u201c. Dabei gibt es beim Einzelnen eine hohe Bereitschaft, eigene zeitliche, kr\u00e4ftem\u00e4\u00dfige, gesundheitliche und famili\u00e4re Grenzen zu \u00fcberschreiten. Diese Diskrepanz in der Einstellung gegen\u00fcber der Gesundheit von Mitarbeitern und der von Patienten zeigt, dass das Berufsethos \u201ePatientenwohl\u201c oft als Wirtschaftsfaktor verstanden wird, aus dem sich Wettbewerbsvorteile ergeben, es aber keine Grundeinstellung ist, die Gesundheit des Menschen an sich zu f\u00f6rdern. Die langfristige Gesundheit der Mitarbeiter sollte aber angestrebt werden. Dazu geh\u00f6ren die Individualisierung von Arbeitsplatzbedingungen, das Schaffen von Reflexionsr\u00e4umen zur inneren Standortbestimmung (Supervisionen, Fallbesprechungen) oder auch Formen der schrittweisen Wiedereingliederungen von Mitarbeitern, die etwa nach einem Burn-out an den Arbeitsplatz zur\u00fcckkehren. Auch die F\u00f6rderung gesunder Lebensbedingungen<\/a><\/strong> durch Zusammenarbeit mit Fitnessstudios, verpflichtende betriebs\u00e4rztliche Routineuntersuchungen f\u00fcr Mitarbeiter, vernetzt mit niederschwelligen Beratungsangeboten durch Externe in den Bereichen Partnerschaft, Erziehung, Sucht, Burn-out, Lebenshilfe sowie eine freundliche, transparente und kooperative Unternehmenskultur k\u00f6nnen Teil einer umfassenden Gesundheitsf\u00f6rderung sein.<\/p>\n

Nur das Patientenwohl z\u00e4hlt<\/p>\n

Nicht nur die Gesundheit von Mitarbeitern, sondern auch die des ganzen Hauses wird oftmals durch finanziell kurzfristige Entscheidungen gef\u00e4hrdet, indem Ressourcenverbrauch und Ressourcennachschub nicht so gesteuert werden, dass die Basis langfristig ausgewogen und damit die Substanz erhalten bleibt. Es findet auch nur selten eine strategische und systematische Analyse\u00a0der Pflegeschulabsolventen und Medizinstudierenden nach Zahl, Laufbahn, Motivation und Ausbildungsqualit\u00e4t statt. Und es gibt auch nur sporadische Investitionen in Bildungseinrichtungen.<\/p>\n

Die permanent pr\u00e4sente, naive Idealisierung, dass Effizienz und Substanzerhalt gleichzeitig m\u00f6glich seien, f\u00fchrt in vielen Krankenh\u00e4usern dazu, dass \u00fcber einen strategischen, systematischen Umgang mit diesen Spannungsfeldern nicht nachgedacht wird. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen sich der\u00a0Auseinandersetzung mit kritischen Fragestellungen entledigen, indem sie das Problem an die n\u00e4chst untergeordnete F\u00fchrungsebene abschieben. Beispiel: \u201eLiebe Stationsleitung, achten Sie bitte darauf, dass die Pflegekr\u00e4fte keine \u00dcberstunden machen. Au\u00dferdem muss der OP-Plan durchgezogen werden. Als F\u00fchrungskraft erwarten wir von Ihnen, dass Sie das hinbekommen!\u201c Durch solches Delegieren landet in der Praxis die Hauptbelastung oft beim mittleren oder unteren Management. H\u00e4ufig entstehen konfliktreiche Situationen, in denen das strukturelle Ph\u00e4nomen des Konflikts \u00fcbersehen und der Konflikt auf pers\u00f6nlicher Ebene ausgetragen wird.<\/p>\n

In den meisten Krankenh\u00e4usern ist das Dr\u00e4ngende so pr\u00e4sent, dass nicht nach Strategie und langfristigem \u00dcberleben gefragt wird. Immer wieder gibt es zum Beispiel Probleme, wenn ein Mitarbeiter oder eine F\u00fchrungskraft sich gegen eine effiziente Vorgehensweise und zugunsten substanzorientierter Pr\u00e4missen entscheidet. Solche Entscheidungsspielr\u00e4ume m\u00fcssten eigentlich jeweils f\u00fcr die nachfolgende Hierarchieebene durch die F\u00fchrungskraft aufgezeigt und damit legitimiert werden. Im Idealfall wei\u00df die Stationsleitung, dass sie heute die ersch\u00f6pfte \u00e4ltere Mitarbeiterin p\u00fcnktlich nach Hause schicken darf und dass es o.\u00a0k. ist. Und der \u00e4rztliche Direktor sollte sich sicher sein, dass es in Ordnung ist, wenn er einen besonders qualifizierten Oberarzt einstellt, der nur eine bestimmte Stundenzahl zu arbeiten bereit ist. In den meisten Krankenh\u00e4usern gibt es einen solchen Spielraum jedoch nicht. Auch m\u00fcsste geregelt sein, mit welchen Tauschm\u00f6glichkeiten Sonderkonditionen von Mitarbeitern begegnet werden kann, damit diese nicht im freien Spiel der Kr\u00e4fte auf den Abteilungen ausgetragen werden. Ein Beispiel: In gut gef\u00fchrten H\u00e4usern sind Mitarbeiter \u00fcber 60 Jahre vom Nachtdienst befreit. Daf\u00fcr haben Mitarbeiter mit schulpflichtigen Kindern Vorfahrt bei der Urlaubsplanung in den Schulferien und bei den gro\u00dfen kirchlichen Feiertagen. Diese Tauschoptionen sollten transparent im Haus kommuniziert werden.<\/p>\n

Mehr Spielr\u00e4ume er\u00f6ffnen<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen auch in der Wahrnehmung der substanzorientierten Nachhaltigkeit und dem Umgang mit den Spannungsfeldern geschult und begleitet werden. Bei subjektiv empfundener hoher Belastung muss es m\u00f6glich sein, dass zumindest die F\u00fchrungskr\u00e4fte Unterst\u00fctzung finden \u2013 durch bedarfsorientiertes, freiwilliges, externes und hoch professionelles Coaching. Anders als in anderen Branchen spielt dieser Ansatz im Krankenhauswesen (noch) keine Rolle.<\/p>\n

Dabei m\u00fcsste substanzorientierte Nachhaltigkeit \u00fcber die obere F\u00fchrungsebene der Einrichtungen eingef\u00fchrt und integriert werden. Bei ihnen liegt der Schl\u00fcssel, den nachfolgenden Mitarbeitern die Wahrnehmung der Unvereinbarkeit der Spannungen und den Spielraum f\u00fcr den Umgang damit zu er\u00f6ffnen und ihnen daf\u00fcr Begleitung anzubieten. Sie m\u00fcssen nicht die allt\u00e4glichen Entscheidungsoptionen der Abteilungen aufzeigen. Dies kann besser in den jeweiligen Professionen, Ebenen und Abteilungen alltagsspezifisch erarbeitet werden. Aber den Rahmen vorzugeben, innerhalb von dem substanzorientierte Entscheidungen getroffen werden d\u00fcrfen, liegt in F\u00fchrungsverantwortung. Dort, wo Mitarbeiter sich ausschlie\u00dflich selbst sch\u00fctzen m\u00fcssen, ihr gelegentliches Nein gegen\u00fcber stets dr\u00e4ngenden Alltagserfordernissen aus Selbsttreue, aus Verantwortung gegen\u00fcber anderen Autorit\u00e4ten ihres Lebens oder \u00fcbergeordneten Werten (etwa der Berufsethik) ableiten m\u00fcssen, bedeutet dies f\u00fcr das Krankenhaus immer das Risiko des Mitarbeiterverlustes.<\/p>\n<\/div>\n

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Birgit Bergmann<\/span><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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