Die Mitarbeiter-Mischung macht es

10.10.2013 – Die demografische Entwicklung nimmt die Assekuranz gleich doppelt in die Zange. Auf der Produktseite bekommen vor allem die Lebens- und Krankenversicherer die Folgen bereits jetzt zu spüren, und ausnahmslos alle wird es über kurz oder lang – wie die gesamte Wirtschaft – auch in der Personalpolitik massiv treffen. Letzteres Problem stand bei der 14. Jahresveranstaltung des BWV München im Mittelpunkt.

Christoph Schmallenbach (Bild: Generali)

Im Jahre 2020 wird sich die Zahl 50- bis 59-jährigen Mitarbeiter bei der Generali Deutschland-Gruppe gegenüber 2010 verdoppelt haben.

In der gleichen Zeitspanne verfünffacht sich der Verlust an „Konzern-Erfahrungsjahren“ durch Renteneintritte auf 10.000.

Anders als vieles, mit dem sich Versicherer aufgrund ihres Geschäftsmodells befassen, lässt sich das ganz ohne aufwändige aktuarielle Modelle und sehr exakt berechnen, konstatierte das für Personal zuständige Holding-Vorstandsmitglied Christoph Schmallenbach bei der 14. Jahresveranstaltung des BWV München.

Trotzdem finden diese Folgen des demografischen Risikos in vielen Unternehmen noch immer sehr wenig Beachtung, wundert sich der gelernte Informatiker.

Gravierende Alterungsunterschiede in den Konzernunternehmen

In der Generali-Gruppe wurde die Thematik seinen Worten zufolge 2009 zunächst mit einer Altersstrukturanalyse im gesamten Konzern auf die Agenda gesetzt. Dabei seien bei den einzelnen Konzernunternehmen sehr unterschiedliche Ergebnisse ermittelt worden.

Schon deshalb müssen laut Schmallenbach auch die Maßnahmen differenziert ausgestaltet werden, um dieser Herausforderung erfolgreich begegnen zu können. Grundsätzlich klar muss aus seiner Sicht jedoch sein, dass das Demografie-Management nicht allein den Personalabteilungen aufgebürdet werden darf.

Vielmehr müsse es als eine zentrale Führungsaufgabe verstanden werden. Dies vor allem auch deshalb, weil nachhaltige Änderungen in der Unternehmenskultur erforderlich seien.

Weniger Nachwuchskräfte mit anderen Werte-Vorstellungen

Schließlich sehen sich die Unternehmen bei ihrer Nachwuchsrekrutierung künftig nicht nur einer – demografisch bedingt – quantitativ schrumpfenden Bewerberzahl gegenüber. Sie werden vielmehr zugleich qualitativ mit den teils völlig anderen Wertevorstellungen der „Generation Internet“ konfrontiert, machte Schmallenbach aufmerksam.

So spiele die Frage einer „sanften“ statt einer „vertikalen“ Karriere oder nach einem Sabbatical mittlerweile oft schon beim Einstellungsgespräch eine zuweilen wichtige Rolle. Solche früher kaum vorstellbare Tabubrüche durch die Bewerber sind für viele Personalchefs noch ziemlich gewöhnungsbedürftig, stellte der Generali-Arbeitsdirektor fest.

Gleichwohl müsse sich das strategische Personalmanagement auf solche Veränderungen einstellen. Dies beispielsweise durch die Entwicklung von stärker lebensphasen-orientierten Arbeitszeitmodellen.

Gute Erfahrungen mit „altersgemischten Tandems“

Ähnliches gelte mit Blick auf ältere Mitarbeiter, um diese und ihr Wissen selbst nach ihrem Eintritt in den regulären Ruhestand – beispielsweise in beratenden Funktionen – weiterhin an das Unternehmen zu binden. Auch dies werde bei der Generali inzwischen praktiziert.

Besonders gute Erfahrungen habe das Unternehmen außerdem mit „altersgemischten Tandems“ im IT-Bereich gemacht, berichtete Schmallenbach. Hier könne auf diese Weise die Affinität der Jüngeren gegenüber neuen Technologien mit der Erfahrung der Älteren kombiniert werden.

Führungskräfte müssen Vorreiterfunktion übernehmen

Alois Baumgartner (Bild: Müller)

Aber auch alle anderen Staffelstab-Übergaben ließen sich erheblich erleichtern, wenn ein Wechsel aus Führungsaufgaben von älteren Mitarbeitern nicht mehr wie bisher automatisch als „Gesichtsverlust“ empfunden werde. Um solche Ängste zu überwinden, müssten die Führungskräfte bis hinauf in die Vorstandsebene hier eine Vorreiterrolle übernehmen.

Der Wandel in der gesellschaftlichen Mentalität befördert eine wieder stärkere Einbindung der Älteren durchaus, klärte Professor Dr. Alois Baumgartner, emeritierter Inhaber des Lehrstuhls für christliche Sozialethik an der Ludwig-Maximlians-Universität in München, bei der Veranstaltung auf.

Anders als einst werde der Status des Einzelnen heute nämlich nicht mehr über seine Herkunft oder sein Vermögen definiert, sondern vor allem über seine berufliche Tätigkeit.

 

Noch viele Tabus und Vorurteile in den Betrieben

Allerdings müsse nun auch in den Köpfen der Führungskräfte wie der einzelnen Mitarbeiter noch ein Umdenken hinzukommen, ergänzte Dr. Susanne Schuett. Gerade in den Betrieben gebe es bisher „kein Thema, das mit so vielen Tabus, Vorurteilen, Mutmaßungen und Befürchtungen besetzt ist wie das Altern“, analysierte die Mitarbeiterin am Institut für Angewandte Psychologie an der Universität Wien.

Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter ignorierten daher aus Angst lieber schlichtweg die Tatsache, dass jeder altert. Und sie machten sich auch keine Gedanken darüber, wie Altern erfolgreich funktionieren könne. Deshalb sei es wenig verwunderlich, wenn die meisten auf betriebliche Strategien zur Bewältigung dieses Prozesses bisher höchst sensibel und oft mit totaler Verweigerung reagierten.

Versicherer sollten eine aktive Gestaltungsrolle übernehmen

Gerade die Versicherer hätten aber jetzt die Chance, „als gesellschaftliche Innovatoren die vielleicht schwierigste Lebenskunst im 21. Jahrhundert im Sinne eines ‚Ready to age‘ erfolgreich mitzugestalten und voranzutreiben“, ermunterte Schuett zu einer Verhaltensänderung. Die sehr umfangreichen Erkenntnisse der „Psychologie des Alterns“ lieferten dazu eine breite wissenschaftliche Basis.

Unter dem Kosten- und Zeitdruck im Betriebsalltag scheint sich die Assekuranz allerdings trotz der zwischenzeitlichen Offensichtlichkeit des personalstrategischen Demografie-Risikos sogar eher prozyklisch zu verhalten. Diese Befürchtung ließ Rainer Gebhard anklingen.

Und das trotz der unbestrittenen Notwendigkeit zu lebenslangen Lernen selbst bei den Aus- und Weiterbildungs-Anstrengungen. Die Anmeldezahlen beim BWV München seien aktuell jedenfalls „nicht so, wie wir uns das wünschen“, beklagte der Vorstandsvorsitzende dieser Bildungseinrichtung der Branche, der hauptberuflich als Vertriebsvorstand der WWK Versicherungen tätig ist.

Reinhold Müller

Zitat verfügbar unter: http://www.versicherungsjournal.de/karriere-und-mitarbeiter/die-mitarbeiter-mischung-macht-es-116955.php?link=3 [Datum des Zugriffs: 10. Oktober 2013]

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“Führungstechniken sind überbewertet”

Menschenführung auf der Technikschiene ist frustrierend und unergiebig. Wenn Junge direkt aus dem Studium in Vorgesetztenfunktion kommen, dann gehe es darum, sich zu zeigen, sich zu stellen, sagt Führungsethiker Ferdinand Rohrhirsch.

Hartmut Volk


Die richtigen Führungstechniken, richtig angewandt, ergeben die richtige Führung? Wenn es denn so einfach wäre, sagt der Führungs- und Unternehmensethiker Ferdinand Rohrhirsch. So unbestritten notwendig es sei, sich mit Führungstechniken ein grundlegendes Handwerkszeug in Sachen Menschenführung anzueignen, so irrig sei aber auch die Vorstellung, sich allein aufgrund dieser Kenntnisse für eine wirkungsvolle Führungskraft zu halten. In ihrem Wesenskern sei Führung Überzeugungsarbeit. Überzeugende Führung beginne deshalb mit dem persönlich überzeugenden Auftritt. Rohrhirsch: "Verhalten ist wichtiger als Technik."

Die Überbewertung von Führungstechniken führt der Professor für Praktische Philosophie an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt mit auf den Umstand zurück, "dass junge Führungsverantwortliche heute in der Regel ein Studium absolviert haben und damit auf Wissenschaftlichkeit ausgerichtet sind". In der Konsequenz heiße das: Sie können mit Sachproblemen umgehen, aber mit Menschen umzugehen, das haben sie nicht gelernt. Und so werde naheliegenderweise auch die Menschenführung als Sachproblem angesehen und gehandhabt. "Und das wird weder den Bedürfnissen von Menschen gerecht noch von ihnen goutiert. Wer sieht sich schon gern als Apparat mit eingebauter Programmsteuerung behandelt?", sagt Rohrhirsch. Deshalb sei Menschenführung rein auf der Technikschiene für alle Beteiligten meist so frustrierend und unergiebig.

Dieses Problem sei nicht gänzlich unbekannt. Deshalb würde insbesondere in größeren Unternehmen eine gewisse Korrektur dieser Fehlorientierung in der Vorbereitung auf die Führungsposition vorgenommen. Nur handele es sich auch dabei wieder um eine auf die Sache "Führung" bezogene Schulung, in der trotz Themen wie: "Welche Mitarbeitertypen gibt es? Welcher Typ bin ich? Was ist der Unterschied von intrinsisch und extrinsisch?" die führungstechnische Seite des Geschehens im Vordergrund stehe. Auch die meist dazu gehörenden Rollenspiele mit Videoarbeit würden diese Akzentuierung nur bedingt in Richtung "Persönlichkeit" ergänzen. Wodurch es letztendlich doch bei dem Eindruck bliebe, Führung sei ein mit Techniken zu lösendes Unterfangen.

Von der Theorie …

Und so kämen die ambitionierten jungen Führungskräfte aus den geschützten Räumen der Theorie in die von vielfältigen Einflüssen geprägte Praxis und stellten im Umgang mit realen Situationen und Menschen fest: alles wie gelernt gemacht, dennoch gelingt Führung nicht wie erwartet und erhofft. Naheliegend für Rohrhirsch, "dass da der Gedanke im Kopf zu ticken beginnt: Also muss ich doch was falsch gemacht haben!" – und dieser Gedanke mache verständlicherweise schwer zu schaffen. Immerhin wollten und müssten sich die Jungen schließlich beweisen. Und aus diesem Wunsch und Drang heraus, weiß Rohrhirsch aus Coachings, komme ein zunächst beruhigender Gedanke: Vielleicht habe ich ja gar nichts falsch gemacht?! Vielleicht habe ich nur nicht das aktuellste Wissen gelernt!? Vielleicht muss ich nur neue, besser noch: allerneueste Erkenntnisse in neuen Seminaren suchen.

Das sei ein durchaus naheliegender, leider nur kein wirklich weiterführender Gedanke. Wer so denke und handle, hechele ständig hinterher. "Als ob je ein Meister durch sein Werkzeug zum Meister geworden wäre", bringt Rohrhirsch den zugrunde liegenden Irrtum auf den Punkt. Techniken seien hilfreiche Werkzeuge im Führungsgeschäft, "aber nie die letztlich bewegende Seele dieses schwierigen Unterfangens. Sie unterstützen eine Führungskraft, machen aber keine. Überzeugende, wirkungsvolle Führung gibt es nicht ohne den Mut, sich zu zeigen und sich zu stellen, anderen wie sich selbst."

… zu den "Untergebenen"

Erst mit dieser Bereitschaft, offen auf andere Menschen zuzugehen, die andere Meinung nicht geringer als die eigene einzustufen, sich mit kritischen Tönen seitens der "Untergebenen" ruhig und sachlich auseinanderzusetzen, werde eine tatsächliche Beziehungsebene geschaffen, auf der sich effiziente Zusammenarbeit entwickeln könne. "Techniken schirmen Menschen von Menschen ab, schließen sie nicht auf, setzen nicht die Kräfte frei, die tatsächlich in einem Menschen stecken. Techniken lassen Mitarbeiter funktionieren, verhindern aber, dass sie wirklich aus sich rausgehen, dass sie auch mit Mut zum Risiko zeigen, was in ihnen steckt", engagiert sich Rohrhirsch.

Darum sei es ein sich selbst, andere und die Sache schädigender Irrweg, sich als Führende/r hinter Führungstechniken zu verstecken. Führung bedeute, sich als Person sichtbar zu machen. Interessanterweise tauche in der Führungsdiskussion das Wort "Demut" plötzlich wieder auf. Bekanntlich stehe der Begriff auch für die Eigenschaft, sich nicht zu überschätzen und im Blick auf andere zu überhöhen. Das ist für Rohrhirsch, "die Eigenschaft, die eine Führungskraft in den Augen der Geführten zu einer Persönlichkeit macht, die sie akzeptieren, deren Führung sie folgen und der sie sich auch unterordnen. Nicht als Untergebene oder Unterlegene, sondern als Anerkennende und selbstbewusst Mitmachende."

In diesen Zusammenhängen sieht Rohrhirsch die eigentliche Quelle von Führungseffizienz. Deshalb laufe Führung als reine Technikarbeit so häufig ins Leere, deshalb sei sie so wenig inspirierend und Menschen in ihrem Inneren so wenig bewegend und damit weniger effizient, als sie es sein müsste.

Führung, solle sie im Sinne von Effizienz gelingen, sagt Rohrhirsch, "ist zu zielgerichtetem Tun gewordene Verhaltensqualität. Führungseffizienz ist sozusagen materialisierte Anerkennung. Gegenseitige Anerkennung. Aus der wechselseitigen Akzeptanz des anderen erwächst die Bereitschaft, sich auf ihn einzulassen und miteinander wirkungsvoll tätig zu werden." Komme dazu noch ein behutsam virtuoses Spiel auf der Klaviatur der Techniken, umso besser. Dieses Spiel allein aber sei nicht der Ton, der die Führungsmusik macht.

Zitat: Der Standard (2013 08 10/11), K8, "Führungstechniken sind überbewertet"

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Durchatmen, Kraft tanken, vital handeln

Gedanken und Tipps zur sogenannten Work-Life-Balance

clip_image002Work-Life-Balance, was heißt das ei­gentlich? Landläufig hat dieser Mode­begriff ja irgendwie etwas mit Stress und dem innigen Wunsch zu tun, Arbeit und Privatleben unter einen Hut zu be­kommen. Was soll überhaupt genau in Balance gebracht werden? Gibt es etwa einen Unterschied zwischen Arbeit und Leben? Die Antwort kann nur lauten: nein, denn Arbeit ist Teil des Lebens und Leben Teil der Arbeit. Wir sollten uns daher mit der Frage beschäftigen: Was an unserer Arbeit hält uns lebendig und was in unserem Privatleben? Klar, vielschichtiger und anspruchsvoller sind die Anforderungen im Beruf und im privaten Leben geworden. Da gilt es, innezuhalten und sich auf die eigenen Kräfte zu besinnen, um die Lebensbe­reiche gut auszubalancieren und gesund zu bleiben.

Vier Bereiche der Lebensqualität

In vier Bereichen wird nach Nosrat Peseschkian (Positive Psychotherapie) Lebensqualität lebendig: Körper & Ge­sundheit, Arbeit & Leistung, Familie & soziale Kontakte, Sinn & Werte. Geraten diese Bereiche aus einer gesun­den Balance, drohen leib-seelische Stö­rungen, Versagensängste, Erschöpfung und Depressionen (Burnout). Aktuelle Forschungsergebnisse der Psychoso­matik, Psychoneuroimmunologie und Psychokardiologie zu stressinduzierten Erkrankungen sprechen eine beredte Sprache. Jede Lebensphase braucht ihre eigene Balance.

Das Zauberwort für Work-Life-Balance heißt: Innehalten. Kurze Momente des Innehaltens und der Besinnung sorgen nicht nur für leib-seelisches Auftanken. Sie erlauben auch eine Bündelung der Kräfte auf das, was wirklich wichtig ist. Denn nur wer Zugang zu seinen Bedürf­nissen und Emotionen hat, kann aus seiner ganzen Kraft schöpfen und mit Stress gelassener umgehen. Das setzt voraus, das Gespür für sich selbst zu verfeinern und die Signale des Körpers und der Seele zu achten. Achtsamkeit im Augenblick ist der Schlüssel zur Selbst­steuerung.

Gönnen Sie sich doch eine kurze Innen­zeit und probieren Sie ganz praktisch aus, wie sich die Qualitäten in den vier Lebensbereichen (siehe oben) derzeit bei Ihnen anfühlen. Nehmen Sie für je­den Bereich ein Blatt Papier, schreiben den Namen darauf und legen die Blät­ter am Boden aus. Stellen Sie sich jetzt nacheinander auf die einzelnen Blätter und spüren Sie in sich hinein … Welcher Bereich fühlt sich gut an – vertrauen Sie ruhig auf Ihr Bauchgefühl – und wo kön­nen Sie spontan zu sich sagen „Ja, das passt so“? Wo fühlt es sich nicht so gut an, wo tauchen sofort Bilder und Ge­fühle des Mangels auf, wo fehlt etwas oder ist aus dem Gleichgewicht geraten?

Wie ist Ihre persönliche Balance-Bilanz? Welchen eigenverantwortlichen Anteil an diesem Bilanzergebnis haben Sie ganz persönlich? Fühlen Sie sich allein als Opfer der Verhältnisse oder sehen Sie sich auch als Gestalter Ihres Alltags und Ihrer Lebensplanung? Und wo liegt es am Unternehmen, für gesunde Rahmen­bedingungen in der Arbeit zu sorgen? Mit dem Charisma der Hospitalität, mit der „Gelebten Gastfreundschaft“ bietet sich in den Einrichtungen der Barmher­zigen Brüder ein altehrwürdiger und zu­gleich hochmoderner Rahmen für ein gesundes Miteinander. In einer Untersu­chung konnten wir (Eisner & Wirsing) nachweisen, dass die Führungskultur ein entscheidender Hebel für Arbeitszufrie­denheit, Gesundheit und Lebensfreude der Mitarbeiter ist. „Die Welt, in der wir leben, entsteht durch die Qualität un­serer Begegnungen“, sagt Martin Buber.

Gelebte Gastfreundschaft in der Begeg­nungsqualität mit anderen Menschen setzt gelebte Gastfreundschaft nach in­nen voraus: ich muss freundlich zu mir selbst sein und die eigenen Bedürfnisse in den vier Lebensbereichen achten und lebendig werden lassen.

Die kleinen Dinge …

In meine psychotherapeutische Praxis kommen immer wieder Menschen, die nach einer psychosomatischen Kur ei­nen hohen Anspruch mitbringen, sich entspannen und meditieren wollen und damit regelmäßig scheitern. Dabei sind es die großen kleinen Dinge, um die es beim Balancehalten im beruflichen und privaten Alltag geht. Wir haben nämlich zu jeder Zeit alles, was wir brauchen, vorausgesetzt, wir nutzen es:

· Das kurze Innehalten und Durch-schnaufen

· Das ja sagen und nein sagen zum jeweils richtigen Zeitpunkt

· Die Minute der Stille und Besin­nung

Lassen Sie sich überraschen, wie das auf Sie und Ihre Work-Life-Balance wirkt. Und halten Sie es mit Voltaire (1694- 1778): „Weil es der Gesundheit zuträg­lich ist, beschloss ich glücklich zu sein.“

Kurt Wirsing

www.fitness-fuer-die-seele.com

Zitat erschienen in: misericordia, Mai/2013, Barmherzige Brüder Bayern

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Was hat Relevanz für Employability und Gesundheit

Haltung, Verhalten und Unternehmenskultur als Indikatoren für Employability

Leitungsarbeit und kooperatives partnerschaftliches Leitungsverhalten ist für den Aufbau und die Erhaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen fundamental. Diese beeinflussen betriebliche Gesundheitsförderung, Gestaltung von Organisations- und Lernkultur sowie die individuelle Entwicklung von Gesundheit bei MitarbeiterInnen und sind für den ökonomischen Erfolg zentrale Größen, wie Eisner und Wirsing (2011) in einer Studie aufzeigen konnten.

Schon bei Netta (2009, S. 71-89) wird eine zentrale Erkenntnis für Employability auf den Punkt gebracht. Wenn es um gesunde Organisationen und um gesunde Mitarbeiter/innen geht, dann sind nicht die medizinischen Interventionen die effektivsten. In erster Linie wirksam sind:
•    partnerschaftliches Leitungsverhalten bzw. eine
•    partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Als die maßgeblichen Faktoren stellten sich heraus: die Mitarbeiterorientierung der Geschäftsleitung und deren transparenter Umgang mit der Geschäftsstrategie, die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie – als am wichtigsten benannt – die Möglichkeit von Selbstverwirklichung und das Erleben von Autonomie bei der Arbeit. Diese Kriterien bewirken in günstiger Ausprägung eine hohe Identifikation mit der beruflichen Aufgabe und dem Unternehmen selbst. Sie führen so indirekt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit, welche, wie aus Metastudien bekannt ist (Faragher, Cass & Cooper; 2005), eine der wichtigsten Indikatoren für Leistung und Gesundheit ist. Zufriedenheit mit der Arbeitssituation die sich durch hohe Identifikation und Loyalität auszeichnet ist somit für Leistungsfähigkeit im Allgemeinen und Speziellen unabdingbar.

Eisner & Wirsing (2008) gehen davon aus, dass Motivation, Leistung und gesundheitliche Befindlichkeit sich gegenseitig bedingen. Bedeutsam sind dabei auch das Ausmaß der individuellen Resilienz und das Erleben von Kohärenz, wie dies im Modell der Salutogenese beschrieben wird. Wie Kromm und Frank (2009, S. 17-23) feststellen, sind rund 80 % der Beschwerden werktätiger Menschen nicht primär auf organische Ursachen zurückzuführen. Die zentrale Ursache für eine ungünstige Lage des Gesundheitsstatus in einer Organisation ist unangemessenes Sozialverhalten. Dabei kommt dem Leitungsverhalten eine zentrale Bedeutung zu. Ein hilfreicher Zugang für Leitungskräfte ist oft, ihre eigene Situation zwischen Funktion, Rolle und Position zu differenzieren (vgl. Eisner 2009, 2010). Dies ist ein inhaltlicher Punkt, der in Workshops und Seminaren zum Thema Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation immer wieder als hilfreiche Orientierung erlebt wird.

Was sich im Rahmen der oben angesprochenen Studien als relevant herausstellte, konnten Eisner und Wirsing (2011) in einer Untersuchung in Zusammenarbeit mit einem international agierenden österreichischen Industriebetrieb bestätigen und mit neuen Erkenntnissen ergänzen. In der Voruntersuchung für das Projekt zur Verbesserung der Employability konnten die beiden Autoren folgende Zusammenhänge deutlich machen:

Mit zunehmend Alter erleben die Mitarbeiter/innen des untersuchten Betriebes weniger Arbeitszufriedenheit. Ziel war es zu erforschen, welche Einflussgrößen die Arbeitszufriedenheit bestimmen, um relevante Hebel für die operative Leitungsarbeit ausmachen zu können. Dabei zeigte sich, dass
•    die wahrgenommene Gesundheitsförderung durch den Betrieb,
•    die individuelle Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung,
•    das Erkennen einer klaren berufliche Perspektive,
•    sowie erlebte Autonomie (berufliche Entfaltungsmöglichkeiten)
•    und Sicherheit im Beruf
die größten Effekte mit hoher Signifikanz aufweisen. Allesamt sind Indikatoren, die in erster Linie durch Leitungsverhalten beeinflusst und gesteuert werden. Diese Erkenntnisse bestätigen somit die Ergebnisse vorangehender Studien. Zusätzlich liefern sie im exemplarisch angeführten Kontext wertvolle Informationen, um die Maßnahmen in der Ausbildung der Leitungskräfte besser abstimmen und optimieren zu können.

Zentrales Fazit, wirtschaftlicher Erfolg und betriebliche Gesundheitsförderung, insbesondere im Sinne eines partnerschaftlichen Leitungsverhaltens, gehen Hand in Hand und stellen keine unvereinbaren Gegensätze dar.

Eine „gesunde Organisation“ fördert damit auch die individuelle Gesundheit der in ihr und für sie tätigen Menschen. Gesund in Bezug auf eine Organisation heißt, Balance halten zwischen Sinn, Zweck und Werten, die sich am menschlichen Maß orientieren sollen sowie den dazu stimmig gelebten Haltungen und Handlungen. In diesem Sinne unterstützt das Konzept LAO® (Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation, Eisner & Wirsing, 2009) Prozesse im Bereich Human Resources und Organisationsentwicklung bei der Optimierung der Employability von Menschen in ihrem Arbeitsumfeld.

Autor: Mag. Dr. Josef Eisner (2012)

Literatur:
Eisner, J. & Wirsing, K. (2008). Resilienz und Salutogenese in sinntradierten sozialen Systemen. Was Gesundheit mit Leitungsverhalten zu tun hat. Unveröffentlichtes Manuskript.
Eisner, J. & Wirsing, K. (2009). Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation®. Verfügbar unter: http://lao.co.at [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. & Wirsing, K. (2011). Zusammenfassung Untersuchungsergebnisse. PALplus. Unveröffentlichte Studie im Rahmen eines FGÖ (Fonds Gesundes Österreich) Projektes.
Eisner, J. (2009). Funktion und Rolle. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2009/03/30/funktion-versus-rolle/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. (2010). Funktion, Rolle und Position. Ein Versuch der vertiefenden Abgrenzung und Definition. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2010/06/24/funktion-rolle-und-position/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Faragher, E.B., Cass, M. & Cooper, C. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105-112.
Kromm, W. & Frank, G. (Hrsg.), (2009). Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann. Düsseldorf: Symposion.
Netta, F. (2009). Gesunde Mitarbeiter – Gesunde Bilanz. Betriebliches Gesundheitsmanagement wird zur strategischen Aufgabe. In W. Kromm & G. Frank (Hrsg.), Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann (S. 71-89). Düsseldorf: Symposion.

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Altersbezogene Zusammenhänge

Im Rahmen eines LAO-Projektes konnte eine Reihe für Gesundheits- und Generationenmanagement relevanter Variablen ausgemacht werden, die alleine mit der Tatsache des Älterwerdens in Beziehung stehen.

So kann mit zunehmenden Lebensalter davon Ausgegangen werden, dass Arbeitnehmer/innen das Unternehmen weniger unterstützend hinsichtlich der Beschäftigungsfähigkeit wahrnehmen, gegenüber jüngeren Mitarbeiterinnen eine geringere gesundheitsbezogene Selbstwirksamkeit aufweisen, …

Lesen Sie weiter unter …

Zitat verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/falgo/2011/07/18/altersbezogene-zusammenhange/ [Datum des Zugriffs: 19.07.2011]

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Paradoxon

Wir werden lange nichts merken und dann aufwachen

Reform des Bundesheeres?Populistisch vergurkt. Reform des Steuersystems? Populistisch auf die Debatte „Die Reichen sollen zahlen“ reduziert. Reform des Gesundheitswesens? Beton von den Bundesländern. Reform des überaus kostspieligen und unter dem Gesichtspunkt der „Verteilungsgerechtigkeit“ überaus ungerechten (Früh-)Pensionssystems? Keine Chance gegen Gewerkschafterbeton. Reform des Schulsystems? keine Chance gegen Lehrergewerkschaftsbeton. Reform der Hochschulen? Sterile Debatte über Studiengebühren und Zulassungsbeschränkungen, keine strukturellen Verbesserungen.

Ein Konzept für die Integration der Bevölkerung mit Migrationshintergrund (in Wien 44 Prozent)? Statt dessen hilfloser Fekterismus gegen Stracheismus.

Gegenschuss: Wieso, wozu das alles, es geht uns eh ziemlich gut, was reden S’ denn allerweil über Probleme, Reformen und Konzepte? Es lauft doch eh!

In der Tat, es läuft nicht so schlecht. Das ist das österreichische Paradoxon: Bei allen strukturellen Defiziten, bei allem sorgenvollen Kopfschütteln vieler Kenner der Situation – die wirtschaftliche Lage Österreichs und auch der meisten Österreicher ist nicht schlecht. So wie bei uns gemurkst wird (vor allem von der Politik), müsste es uns viel schlechter gehen. Mögliche Erklärungen: Erstens lebt Österreich von seinen vielen, vielen Klein- und Mittelbetrieben, die mit technischem Tüftlertum und schlauer Erkenntnis von Marktnischen einen hohen Mehrwert im internationalen Wettbewerb erwirtschaften. Die ziehen den ganzen geschützten Sektor mit. Zweitens hat unsere Wirtschaft vor zwanzig Jahren die ungeheure Chance der Wende im ehemals kommunistischen Ost-und Südosteuropa genutzt. Davon lebt unser ganzer Finanzsektor, der in Österreich keine ausreichenden Gewinne mehr machen kann.

Drittens hat Österreichs Position als westlich strukturierter Staat, der aber zu keinem Militärblock gehört, viele Zugänge geschaffen. Das hat uns in der arabischen Welt, und neuerdings im zentralasiatischen Raum und an der Schwarzmeerküste, viele Chancen eröffnet. Überdies hat es uns nie gestört, mit despotischen Gerontokleptokraten Geschäfte zu machen. Jetzt hat die Regierung in Davos sogar einen Lunch für ein paar bedenkliche Herrschaften gegeben. Viertens müssen wir uns aber darüber im Klaren sein (sind es aber nicht, was den Großteil der Bevölkerung betrifft), dass wir inzwischen den Wohlstand großteils auf Schulden finanzieren. Österreich hat sich durch die Erfolge der Vergangenheit ein gutes Standing „auf den Märkten“ erarbeitet. Wir kriegen noch genug Kredit, um z.B. unser unhaltbares System der Frühpensionen zu finanzieren. Aber die ersten Experten warnen schon: Triple-A ist nicht mehr selbstverständlich.

Wir können noch zehn Jahre so weitermachen. Wir können noch weiter Schulabgänger produzieren, die nicht lesen, schreiben und rechnen können. Wir können dem stillen Abgang von vielen einfacheren Produktionen zusehen. Wir werden lange nichts merken und dann aufwachen. (Hans Rauscher, DER STANDARD, Printausgabe, 29.1.2011)

Zitat verfügbar unter: http://derstandard.at/1295571133153/Es-lauft-doch-eh-Das-oesterreichische-Paradoxon [Datum des Zugriffs: 19.01.2011]

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Lebensphasengerechtes Leisten

Organisation- und Personalentwicklung im Lichte der aktuellen demografischen Gewichtung

Seit rund zehn Jahren gewinnt in unterschiedlicher Ausrichtung das Thema Generationenmanagement in den Betrieben und Organisationen zunehmend an Bedeutung. Meist wird systematisch vorgegangen, beginnend bei einer entsprechenden Altersstrukturanalyse und davon abgeleitet Maßnahmen im Sinne der Verhältnis- und Verhaltensprävention. Die Organisationen waren in den letzten Jahrzehnten geprägt durch die dominante Population der 25 bis 45 Jährigen. Dies forcierte vor allem auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Power-Kulturen mit einer tendenziell eingeschränkten Langfristperspektive. Die kommende dominante Population in der demografischen Struktur unserer Organisationen wird die der 45 bis 60 jährigen Menschen bzw. MitarbeiterInnen sein. Ihre Erfahrungen und die kritische Haltung nachstrebender Generationen werden zu tiefgreifenden Veränderungen der sozialen Konfiguration führen.

Zusammenarbeit (Bildnachweis: istockfoto.com)

Zusammenarbeit (Bildnachweis: istockfoto.com)

Für Betriebe geht es darum, ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit auf Sicht zu sichern. Aus den demografischen Gegebenheiten heraus gewinnt dabei das mittel- und langfristige Denken an Priorität. Werden diesbezügliche Planungen eingeleitet, dann berücksichtigt die vorzunehmende Altersstrukturanalyse u.a. folgende Punkte: [] Differenzierung von unterschiedlichen Szenarien, [] Analysen für unterschiedliche Zeitsprünge parallel, [] MitarbeiterInnen zu- und Abgänge nach geschätzten Angaben, [] Differenzierte Betrachtung nach Frauen und Männern, [] Berücksichtigung von Ausfallzeiten, [] Berücksichtigung von Ausbildung, [] Differenzierung der Szenarien nach angenommenen durchschnittlichen Pensionsantrittsalter u.a.

Solche Fakten und davon abgeleitete Szenarien sind von unterschiedlichen Kriterien beeinflusst. Die im Rahmen für das Generationenmanagement besonders relevanten Dimensionen lassen sich in folgender Liste zusammenfassen: [] Verfügbare Kompetenzen, [] Gesundheit am Arbeitsplatz, [] Lernmöglichkeiten, [] Integration (Diversity), [] Leitungskultur und Umgang mit Verantwortung [Generation Diversity Check].

Bezieht sich diese Reihe vor allem auf Arbeitsbedingungen und in Folge auf die Verhältnisprävention so kommen auf individueller Ebene folgende Punkte zum Tragen: Werte (Einstellung und Motivation), Kompetenz (Kenntnisse und Fähigkeiten), Gesundheit (funktionelle Kapazität), Beziehung in Beruf, Familie und Freundeskreis.

Arbeitsbedingungen und persönliche Voraussetzungen verbinden sich zu einem dynamischen Wirkprofil welches bestimmt, in welcher Weise und in welchem Ausmaß sich die individuelle Arbeitsfähigkeit entwickelt.

Leitung und Leitungskultur sind im Kontext von Organisationen jene steuernden Faktoren, die in relevanter Weise die Rahmenbedingungen für Arbeitsverhältnisse gestalten können. Sie ermöglichen eine optimale Verschränkung unterschiedlicher Alterssegmente und der damit verbundenen Ressourcen.

In einem konkreten Projekt fokussiert das Unternehmen auf die verbesserte Kommunikation und Nutzung bereits vorhandener Angebote. Die Anpassung ergonomischer Bedingungen am Arbeitsplatz, variierbare Arbeitzeitbedingungen, Gesundheitsangebote etc. können nur dann voll wirksam werden, wenn die Relevanz und die Konsequenzen demografischer Veränderungen von allen Beteiligten und Betroffenen erkannt und verhaltensbezogen berücksichtigt werden. Den Erhalt der individuellen Gesundheit und Leistungsfähigkeit, kann in letzter Konsequenz nur die jeweilige Person selbst gestalten. Arbeits- und Gesprächskultur werden aber von Leitungspersonen entscheidend geprägt und haben nachgewiesener Maßen einen bedeutsamen Einfluss auf die Motivation und Produktivität bereits reiferer Jahrgänge in einer Belegschaft.

In der Praxis heißt dies, dass der Blick auf veränderte Leistungsfähigkeit gerichtet werden muss, will man bezogen auf die individuelle Reifung von Menschen optimale Produktions- bzw. Dienstleitungsvorrausetzungen schaffen. Jede Altersstufe hat ihre spezifischen Stärken und Defizite. Der kreative Mix in Arbeitsgruppen gepaart mit angemessener kommunikativer Kompetenz ermöglicht so optimierte Arbeitsergebnisse.

Im Konzept von AginArt® (Wirsing, 2009) werden die Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Generationenmanagement unter der Berücksichtigung von Unternehmen und MitarbeiterInnen zusammengefasst.

Das Unternehmen

(die Arbeitswelt)

Die/der einzelne MitarbeiterIn

(die Lebenswelt)

Personalentwicklung Persönlichkeitsentwicklung
Arbeitsorganisation Persönlichkeitsorganisation
Orientierung an den beruflichen Lebensphasen Orientierung an der gesamten Lebensspanne
Change Managment Prozesse Gestaltung von Lebensübergängen (Reifung)
Betriebliches Gesundheitsmanagment Persönliches Gesundheitsmanagement
Weiterbildung: Berufliche Performance im Älterwerden (Angebote und Rahmenbdingungen) Weiterbildung: Persönliche Performance im Älterwerden (Persönliches Engagement)
Flexible Lebensarbeitszeitmodelle Balance der Lebensbereiche
Verhältnisprävention Verhaltensprävention

In einem solchen Ansatz werden die Nahtstellen zwischen Funktion, Rollen und entsprechenden Sachthemen laufend gepflegt. Nur diese angemessen zu gestaltende stetige Aufmerksamkeit gewährleistet jene Verbundenheit in einer Belegschaft, die sie auch als leistungsfähige Interessensgemeinschaft auszeichnet.

©2010 Mag. Dr. Josef Eisner

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Leistungsbewertung

Leistungsbewertung – eine persönliche Einschätzung

Bewertungen und Einschätzungen im Zusammenhang mit Arbeit werden ständig vollzogen. Oft in keiner expliziten und systematischen Weise die auch nach objektiven Kriterien gut nachvollziehbar wäre. Ja, Sie haben ganz recht, Bewertung und Klassifizierung von MitarbeiterInnen geschieht immer wieder auch verdeckt und nach Maßgabe subjektiver Theorien. Der Ordnung halber ist hier gleich anzufügen, dass Output nicht gleich Leistung ist. Zumindest trifft das zu, wenn wir von Menschen sprechen die sich mit ihrer Tätigkeit nutzenorientiert in einen Aufgabenbereich einbringen.

Z.B. hat der normierte Leistungsgrad im Refa-System weniger mit Leistung als vielmehr mit Output zu tun. Die beobachtbare Leistung zielt auf gefertigte Elemente ab und beschreibt den Output den eine Person zustande bringt. Dieser wird dann in Referenz zu einem Soll-Wert gesetzt, der den gewünschten Output darstellt. Dieser Outputlevel widerspiegelt jedoch nur in Teilen die individuelle Leistung von MitarbeiterInnen.

Was können nun solche, die Leistungswahrnehmung/-einschätzung verzerrende Variablen, sein?

Hierarchische Verhältnisse der sozialen Struktur

Egal ob arbeitende Menschen in Teams, Gruppen oder in einer streng strukturierten Linie tätig sind, die Ausbildung von Hackordnungen ist immer wieder zu beobachten. So geschieht es meist auf subtile Art, dass KollegInnen die eine schwächere Gruppenposition einnehmen, besser positionierten KollegInnen zuarbeiten oder für diese weniger attraktive Arbeiten übernehmen. So etablieren sich vermeintliche (Leistungs-) Stars in einem sich selbst stabilisierenden Feedbackprozess.

Variierende Verhältnisse der Arbeits- und Materialbedingungen

Immer wieder kommt es vor, dass MitarbeiterInnen ungünstige Faktoren am Arbeitsplatz kompensieren. Damit ist gemeint, dass MitarbeiterInnen mit unzureichenden Verhältnissen am Arbeitsplatz zurecht kommen müssen (z.B. Ergonomische Bedinunjgen, mangelnde Sauberkeit, schlechte Belüftung u.a.) Dies trägt dazu bei, dass Leistung und Output sich gegenläufig entwickeln. Oft sind dies sich schleichend etablierende Verhältnisse die auch auf Materialseite, also der Beschaffenheit der zu verarbeitenden Güter, relevant sein können.

Physiologische, kognitive und psychische Konstitution

Die für einen notwendigen Output einzusetzende Leistung wird maßgeblich von individuellen Voraussetzungen bestimmt. Die körperliche Befindlichkeit und Leistungsfähigkeit hängt mitunter von Biorhythmus einer Person, den klimatischen Reizen (nicht nur Hitze & Kälte), einseitigen Belastungssituationen usw. ab. Auch kognitive Voraussetzungen können zu erhöhten Leistungsanstrengungen führen, z.B. bei einer eingeschränkten Antizipationsfähigkeit. Damit ist gemeint, dass manche Menschen bestimmte Vorgänge bezüglich ihrer zukünftigen Entwicklung weniger treffsicher einschätzen können als andere. Zum Beispiel eine geringere Übersicht bei der Koordinierung von Arbeitsschritten. Um dies zu kompensieren greifen sie zu Ersatzstrategien und benötigen mitunter einen viel höheren Leistungslevel als andere KollegInnen, um denselben Output zu erbringen. Ähnliches kann für die psychische Konstitution gesagt werden.

Qualität von Schulung und Training

Ebenso wird das Verhältnis von Leistung und Output durch Faktoren rund um die Aus- und Weiterbildung bestimmt. Eine solide Schulung mit gezielten Feedbackschleifen und Wiederholungen kann auf unterschiedlichen Ebenen den erforderlichen Einsatz verringern helfen.

Weiterführende und etablierte Ansätze der Effektivitätsmessung wurden bereits im Artikel Multidimensionale Leistungsbewertung vorgestellt. Im Rahmen der MitarbeiterInnen-Beurteilung läuft dies, wie unter Operationalisierung bereits ausgeführt, auf die Bereiche quantitativer Output, qualitative Beschaffenheit des Outputs, soziales Verhalten im Arbeitskontext sowie Kompetenz/und Selbstorganisation zusammen.

So gut man im sozialwissenschaftlichen Kontext nun auch Einschätzungen und Messungen standardisieren und objektivieren will, das Ergebnis beinhaltet immer einen „Graubereich“ und ist keinesfalls als naturwissenschaftlich exakt einzustufen. Die oben gemachten Ausführungen sollen dies verdeutlicht haben. Leistungsbewertung kann daher nur Annäherungscharakter haben und soll daher gerade aus diesem Grunde nach möglichst nachvollziehbaren methodischen Gesichtspunkten durchgeführt werden.

Beim Konzept der Multidimensionalen Leistungsbewertung (MDL®) wurde dies mit vier Beurteilungsmerkmalen realisiert:

Abarbeiten der Aufträge / termingerechte Ausführung von vereinbarten Aufgaben und Arbeitspaketen gemäß dem aktuellen Tätigkeitsprofil

Ausführungsqualität der erfüllten Aufträge / Ausführung der Arbeiten (Tätigkeiten, Dienstleistungen, Verrichtungen etc.) im Sinne der aktuell bestehenden Standards

Soziale Kompetenzen / in Bezug zur aktuellen Stelle bzw. Funktion: Kommunikationsverhalten, Zusammenarbeit, Kundenorientierung, etc.

Fachliche, methodische und/oder Leitungsaufgabe bezogene Kompetenzen / fachlich methodische Kriterien die sich aus der Funktions- bzw. Stellenbeschreibung ableiten lassen.

Mit einer speziell dafür formulierten Skala kann in diesem Merkmalsbereichen eine nachvollziehbare Einschätzung vorgenommen werden. Berücksichtigt wird dabei auch, dass sich die Struktur von Kompetenzen aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungswissen zusammensetzt.

Auf diese Weise kann Leistung individualisiert betrachtet werden ohne den Gesamtkontext außer Acht zu lassen. Das heißt die soziale Bezugsnorm und allgemein gültige Standards sind in einem Beurteilungssystem in einer ausgewogenen Verhältnismäßigkeit zu berücksichtigen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Engagement, Motivation und Lernbereitschaft in einer Belegschaft effektiv gefördert werden sollen.

©2010 Mag. Dr. Josef Eisner

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Funktion, Rolle und Position

Eine der meist gelesenen Seiten auf diem Blog ist die mit den Ausführungen zum Thema Funktion und Rolle. Da an dieser  Stelle die Darlegungen zu diesem Thema eher knapp gehalten sind, soll das Konzept von Rolle, Funktion und Position hier noch einmal ergänzend veranschaulicht werden. Dies wird zuerst mit einem Beispiel getan, das verdeutlichen soll, wie im Realen Kontext eine Differenzierung zumachen ist und wie sich Rolle, Funktion und Position unterscheiden lassen. Aus gegebenem Anlass wird ein Beispiel aus der Welt des Fußballs herangezogen. Anschließend wird zusammenfassend aus theoretischer Sicht Bezug genommen und auf jeden Begriff (Funktion, Rolle, Position) speziell eingegangen.

Die Rolle im Kontext Fußball

Grundsätzlich wird beim Fußballspiel durch entsprechende Absprachen jedem Spieler eine entsprechende Funktion zugeordnet. Nehmen wir als Beispiel einen Mittelfeldspieler (Funktion). Mit dieser Funktion sind Aufgaben verbunden wie Spielaufbau, ggf. Unterstützung der Abwehr oder Mitwirkung im Sturm (Angriffsspiel). Um eine entsprechende Funktion überantwortet zu bekommen, wird der Spieler in der Regel eine Reihe von entsprechenden spielerischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen vorweisen können müssen.

In Bezug auf die Position kann in einem Mannschaftsspiel weitgehend von einer egalitären hierarchischen Strukturierung ausgegangen werden. Trotzdem können wir auch bei unserem Mittelfeldspieler eine Differenzierung in der Position finden. Der ist in unserem Beispiel zugleich auch der Mannschaftskapitän und somit formal von seinen Mannschaftskameraden herausgehoben. Auch auf informeller Ebene kann dies geschehen, oft spielen dabei Torleute eine herausragende Rolle in Form von persönlicher Autorität.

Betrachten wir nun den Mittelfeldspieler in seiner Rolle im Beziehungsfeld seiner Fußballmannschaft. Gemäß dem unten beschriebenen Konzept von Rolle sind für diesen Mittelfeldspieler drei Rollenformen relevant, mit denen er sein Handeln und Verhalten als Mannschaftskollege realisiert. Seine psychische und mentale Disposition, mit beeinflusst durch das soziale Umfeld, wird eine spezifische psychische Konfiguration im Sinne einer psyocho-logischen (-dramatischen) Rolle einnehmen. Dies kann eine sehr zielorientierte kämpferische Disposition sein oder in einem Gegenpol beschrieben eine defensive und umsichtig orientierte Haltung. Somatisch gesehen ist dieser Mittelfeldspieler ein Laufender, Stehender, Atmender oder auch Leidender usw. Seine soziale Rolle hingegen äußert sich als kooperativer, erfolgsorientierter Ich-bezogener, aggressiver kampfbetonter usw. Spieler. Idealer Weise bilden diese drei Rollenformen ein kongruentes Profil. Ist dies der Fall, kann von einem gut integrierten Rollenerleben ausgegangen werden. Dies heißt aber nicht zwingend, dass damit auch schon eine Stimmigkeit in Bezug auf funktionale und Positions-bezogene Erwartungen hergestellt ist.

Die Funktion

In metatheoretischen Abhandlungen zum Thema interaktiver Phänomene und Rolle (Schreyögg, 1992, S. 255-281; Wiswede, 1977, S. 100-107) wird Funktion nicht als explizites Konstrukt interaktiven Geschehens in sozialen Räumen beschrieben. Am ehesten wird dort Funktion erkennbar, wenn von normativen und institutionellen Rollencharakteristika die Rede ist. Eine explizite begriffliche Trennung unternimmt Thonhauser (2004), in dem er Funktion und Rolle als getrennte  Elemente des semantischen Raums rollentheoretischer Begriffe anführt. Pechtl (1995, S. 202) versucht Funktion und Rolle mit einer definitorischen Differenzierung darzustellen. Dabei versteht Pechtl Funktion als „eine erworbene, verliehene, vereinbarte oder festgelegte Rahmenbedingung in einer sozialen Gemeinschaft, die an beidseitig abgesprochene Tätigkeiten gebunden ist“. Für eine Unterscheidung zwischen Funktion und Rolle spricht, dass funktionale Erwartungen in einem sozial/interaktiven Raum nicht an eine bestimmte Person im engeren Sinne gebunden sind. Eine Funktion kann von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden, wenn diese bereit und/oder verpflichtet sind die damit gekoppelten Aufgaben auszuführen (z.B. Schüler, Lehrer, Schulpsychologe, Leitung, Vorstand, Buchalter, Maurer, …). Als eine Variation sind dabei Funktionen anzusehen, die nicht gewechselt oder abgelegt werden können. Als solche sind z.B. die Funktion Vater, Mutter, Kind o.ä. zu zählen. Diese Funktionen als Differenzierungselemente der primären Sozialstrukturen bleiben über die Lebensspanne bestehen, auch wenn sie mit dem Laufe der Zeit und je nach Situation im Rahmen unterschiedlicher Rollenmuster wahrgenommen werden.

Rolle

Geht man nach obiger Darstellung davon aus, dass sich Funktionen auf das ‚was’ beziehen so fokussiert eine Rolle auf die Art und Weise ‚wie’ eine bestimmte Funktion ausgefüllt und gelebt wird. Die Rolle beschreibt den sozialen Vollzug des Individuums im sozialen Feld mit dessen Interaktionspartnern oder mit Dingen.

Ausgehend vom Träger der Rolle, hier der Mensch, ist anzunehmen, dass die gelebte Rolle durch psychische und somatische Einflüsse sowie soziale Handlungen selbst bestimmt wird.

In der psychodramatischen Rollentheorie wird dies in drei aktionalen Rollenformen repräsentiert. Dort werden psychosomatische, psychodramatische und soziodramatische Rollen (Hochreiter, 2004, S. 137;  Petzold & Mathias, 1982, S. 210-215) unterschieden, welche zusammen das Rollenintegral bilden (Petzold & Mathias, 1982, S. 211).

Eine Rolle unterscheidet sich dahingehend, ob sie primär interaktionistisch betrachtet wird oder ob intrapsychische Aspekte in den Vordergrund rücken. Grundsätzlich werden alle drei oben zitierten Rollenformen aktiviert sein, die Frage allerdings ist, in welcher Intensität, Balance und Kongruenz dies jeweils der Fall ist.

Klassische soziale Rollen entstehen im interaktiven Geschehen zwischen Individuen und sind von wechselseitigen Erwartungen in Bezug auf Handlungen und Haltungen gekennzeichnet. Im theoretischen Konzept des symbolischen Interaktionismus (Mead, zit. n. Schreyögg, 1992, 256ff) ist dies vergleichbar mit externen (vermuteten) Rollenzuschreibungen die das soziale Ich prägen und welches dort als „me“ bezeichnet wird. Auf eine ähnliche Grundlage reflektiert auch die Definition von Rolle bei Pechtl (1995, S. 202) welche dieser als „ein eigenes oder durch Fremderwartung gewähltes Verhaltensmuster, das abgesprochen oder unabgesprochen in der sozialen Gemeinschaft ausgeübt wird“, beschreibt. Immer sind dabei sog. Zuschreibungsprozesse grundlegend (vgl. Schreyögg, 1992, S. 267f).

Wie schon angesprochen, stützt sich die soziale Rollenform individuell gesehen auf psychische und somatische Muster mit spezifischen Typologien, die wiederum als Rollenerleben interpretiert werden können. Stark ausgeprägte (intra-)psychische Rollen entstehen beispielsweise in einem Zustand starker Fokussiertheit beim Spiel in einem digital virtualisierten Raum (Computerspiel). Dabei wird ein bestimmtes psychisches Rollenmuster (oder mehrere), eingenommen. Dieses Rollengeschehen unterscheidet sich von Rollen im dreidimensionalen sozialen Erlebensraum durch die Qualität des Feedbacks und den meist ausgeprägten tranceähnlichen Zustand der virtuell interagierenden Person.

In der Rollentheorie des Psychodramas werden die psychodramatischen Rollenformen im Wesentlichen in zwei Kategorien aufgeteilt (vgl. Hochreiter, 2004, S. 137;  Peetzhold & Mathias, 1982, S. 212). Einmal die Rollen der reinen Phantasiewelt wie z.B. Märchengestalten, Geister, Feen, etc.) und dann Rollen die imaginiert, quasi kognitiv repräsentativ realisiert werden (z.B. der Lehrer, ein(e) SpielgefährtIn, Vater, Mutter, etc.). Die Wurzel für die psychischen Rollenformen kann in dem was Mead (zit. n. Schreyögg, 1992, S. 261) als „I“ versteht gesehen werden. In diesem „I“ fokussieren sich psychische und psychologisierte somatische Bedürfnisse als Vitalkraft.

Somit bleibt noch ein kurzer Blick auf die somatischen Rollen. Sie bilden quasi die Verhaltenskontur des Organismus und sind als Kontaktgrenze zwischen psychischen und sozialen Rollenformen im Sinne eines eigenen geschlossenen Systems zu verstehen. Als solches wiederum organisiert es Austauschprozesse mit den beiden anderen Rollenformen. Zur Verdeutlichung somatischer Rollen kann exemplarisch genannt werden: Der/die Sitzende, dr/die Blickende, der/die Essende, der/die Schlafende, der/die Fühlende, usw.

Anmerkungen zum Konzept von Rolle:

Die Rolle selbst hat ihre eigene funktionale Logik. Die ihr in diesem Sinne anhaftende Funktion ist aber integraler Bestandteil der Rolle selbst und steht im Dienste der Erfüllung einer Funktion an sich (s.o.). Die Rolle hat damit ihre funktionalen Ausprägungen die für die Ausdifferenzierung des sozialen Systems als solches notwendig sind und, welche nicht zwingend mit dem funktionalen System bzw. der offiziellen Funktion in Übereinstimmung stehen müssen (Inkongruenz von Funktion und Rolle).

Position

Im Konzept von Dahrendorf (zit. n. Schreyögg, 1992, S. 260f) wird Rolle nicht von Position getrennt. Anders bei Mead (ebd.), der von idealen Dialogbedingungen ausgeht und so sein Rollenkonzept im herrschaftsfreien Raum situiert. Bei Wiswede (1977, S. 57-78) wird explizit von Rollenmacht gesprochen und begrifflich differenziert (Rolle/Position). Wiswede (ebd., S. 57) begründet mit fünf Argumenten weshalb Macht im Zusammenhang mit Rollen bedeutsam ist:

  • Macht beeinflusst Entwicklung und Charakter von Rollen
  • Macht beeinflusst Rollen Wahl und Zuschreibungsprozesse
  • Macht beeinflusst die Bedeutsamkeit einer Rolle
  • Macht beeinflusst rollenspezifische Rechte und Pflichten
  • Macht beeinflusst rollenbezogene Sanktionsmöglichkeiten

Insgesamt kann davon abgeleitet werden, dass die Position die Durchsetzungskraft einer Person auf formaler und/oder informeller Ebene beschreibt. Analog dazu äußern sich auch Ruch und Zimbardo (1974, S. 317), sie sprechen von formaler, fachlicher und instrumenteller Autorität (oder Macht) bezogen auf funktionale Aspekte sowie von persönlicher Autorität die dem hier dargestellten Rollenkonzept zugeordnet werden kann. Persönliche Autorität kann somit nur von anderen zuerkannt aber nicht durch einen Anspruch erworben werden. Zusammenfassend, der formale Aspekt ist grundsätzlich der Funktion zuzuordnen und der informelle Aspekt ist bei der von Zuschreibungen bedingten Rolle relevant. Und, die Position ist von Funktion und Rolle unterscheidbar.

Welche Schlüsse sind daraus für die Personal- und Organisationsentwicklung zu ziehen?

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

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eLearning in PE-Projekten

eLearning in PE-Projekten

eLearning als ein Element organisationsbezogenen Bildungsmanagements und Teil erfolgreicher Blended-Learning (BL) Konzeptionen

Was versteht man unter Blended Learning

Bei BL wird versucht, unterschiedliche Instrumente und Vorgehensweisen der Wissens-Vermittlung sinnvoll zu verknüpfen. Je nach Absicht und Ziel einer Weiterbildung kommen traditionelle Präsenzveranstaltungen (Seminare, Trainings, Workshops, etc.), Peerguppen als Lerngemeinschaften oder die Instrumente EDV und WEB gestützte Medien zum Einsatz. Insbesondere die Werkzeuge des WEB 2.0 haben sich im Bereich des BL etabliert (Wikis, Containtmanagment, Foren, Chats, Blogs, etc.). Ziel ist es, durch das vielschichtige Vergemeinschaften des Lernens und dem Intensivieren des Erfahrungsaustausches den Lerngewinn zu erhöhen. Mitunter liegt ein gewichtiger Vorteil des BL in der teilweisen Unabhängigkeit der Lernaktivitäten von Ort und Zeit.

Zu überwindende Klippen

In der Realität sind bei der Umsetzung von eLearning-Strukturen einige zentrale Herausforderungen zu meistern. Sie sind entscheidend für das Gelingen von eLearning gestützten Lernprogrammen. Dazu zählt: a) Das Beachten der Spezifität firmeninterner Prozesse und Strukturen; b) Vorkenntnisse und Einstellungen der Lerner-Zielgruppe; c) Eignung der Inhalte für diverse didaktische Instrumente. Diese Punkte sind bereits im Vorfeld zu bewerten und bei der Erstellung von Bildungskonzepten zu berücksichtigen. Z.B. beim Design der adäquaten WEB 2.0 Werkzeuge oder der Durchführung geeigneter Evaluation oder lernfördernden Feedbacks.

Wie gewohnt widmen Sie sich in der ersten Phase der Analyse und Planung. Hier fokussieren Sie auf eine möglichst detaillierte Definition der Entwicklungs- und Lernziele. Dies erreichen Sie, wenn alle Beteiligten und  Interessensgruppen in die Konzeptionierungsphase miteingebunden werden. Das optimale Commitment zwischen Vorgesetzten, Kollegen, Mentoren und Lernenden ist nur zu erreichen, wenn die unterschiedlichen Interessenslagen möglichst gut in direkter oder indirekter Weise integriert werden.

Weiters müssen sich die Beteiligten über die notwendigen Voraussetzungen einer eLearning-Struktur Klarheit verschaffen. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten:

  • Sind Führungskräfte und MitarbeiterInnen gegenüber EDV gestützten Lernprogrammen aufgeschlossen?
  • Welchen Stellenwert wird Lernen und Wissen im Rahmen der Organisation beigemessen?
  • Wie viel zeitliche und finanzielle Ressourcen stehen für das jeweilige Bildungsvorhaben zur Verfügung?
  • Wie können die technischen Voraussetzungen für BL und insbesondere für eLearning geschaffen werden?
  • Wie müssen Lerninhalte aufbereitet werden, und wie sind diese für die unterschiedlichen Zielgruppen didaktisch zu gestalten?
  • Wie ist der Lernprozess zu gestalten, dass der Wissenserwerb möglichst praxisnahe und umsetzungorientiert erfolgen kann?

Die Erfolgsfaktoren der Planungsphase sind zusammengefasst die Analyse der Beschaffenheit des Unternehmens und die Abstimmung der didaktischen Konzeption auf die Lernenden und die Lernziele. Die Realisierungsphase ist bestimmt durch die Erstellung der passenden eLearning Werkzeuge und die Durchführung der eigentlichen Bildungsmaßnahme. Entscheidend ist dabei, die erarbeiteten Kernargumente aller Interessenspartner in die Entwicklung des Lernprogramms einzubeziehen. Dazu zählen folgende Bereiche:

  • Konfiguration der IT-Voraussetzungen (PC Verfügbarkeit, Programme, Ton, Flash-Player, etc.)
  • Abstimmung der Didaktik
  • Verfügbare Lernressourcen (Raum, Zeit, Unterstützung, Literatur, etc.)
  • Anbindung des Lernprojekte/Lernprogramms an das Tagesgeschäft (Rückmeldung, Umsetzungsorientierung, …)

Die  Evaluation eines eLearning unterstützten BL-Projektes soll bereits ab Beginn der Planung mitgedacht werden. Evaluation versteht sich hier als lernförderliches unterstützendes Feedback während eines BL-Projektes, um notwendige Korrekturen zeitgerecht durchführen zu können. Am Ende eines Lernprogramms sollte dies so gestaltet sein, dass der Lernende einen stimmigen Überblick über erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen erhält. Und im betrieblichen Kontext soll Feedback immer auch im Sinne der Anschlussfähigkeit des zu erwerbenden und erworbenen Wissens an die reale Berufstätigkeit erfolgen.

eLerning zu nutzen um betriebliche Lernumgebungen effektiver und flexibler zu gestalten ist eine sinnvolle Weiterentwicklung betrieblichen Bildungsmanagements. Ob seiner Modernität bleiben aber die zentralen traditionellen Faktoren für erfolgreiches Lernen im Hintergrund weitherhin die dominanten Einflussgrößen. Insbesondere ist damit die Anstrengungsbereitschaft (Lernwille), die Reflexionsbereitschaft (nachdenken über die eigenen Lernwege und Lernhandlungen) und die allfällige Anpassung der Lernaktivitäten gemeint. Zeitgemäße Rahmenbedingungen für Lernen beinhalten aber auf jeden Fall die Komponenten die BL umfasst.

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

(Ein Beispiel einer WEB 2.0 Lösung [moodle] sehen Sie unter http://eisner-elearning.at/moodle190/moodle)

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