{"id":474,"date":"2009-07-30T14:49:48","date_gmt":"2009-07-30T13:49:48","guid":{"rendered":"http:\/\/www.eisner-elearning.at\/blog\/?p=474"},"modified":"2009-07-30T14:49:48","modified_gmt":"2009-07-30T13:49:48","slug":"anerkennung-perfsysteme","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.eisner-consulting.at\/bmoblog\/?p=474","title":{"rendered":"Anerkennung vs. perfekte Systeme"},"content":{"rendered":"

Aus: Personal Nr.12<\/a> vom 01.12.1996, Seite 652; Autor: Gerhard Grassl, M\u00fcnchen<\/p>\n

Personalbeurteilung – Die Anerkennung ist wichtiger als perfekte Systeme<\/strong><\/p>\n

\u00dcberall, wo Menschen zusammen sind, wird be-, ge- und verurteilt. Urteilen (und damit irren) ist menschlich. Es wird verglichen zwischen Vorg\u00e4nger und Nachfolger, bei Austritten und Versetzungen. Man (?) stellt fest, da\u00df es eben Mitarbeiter gibt, die schnellere, bessere, termingerechtere Arbeitsergebnisse bieten, die hilfsbereiter, freundlicher, aufgeschlossener, kompetenter sind als andere. “Man”, das sind die Kolleg(inn)en, die Mitarbeiter(innen), Chef(in) und insbesondere alle in- und externen “Kund(inn)en”, die im weitesten Sinne Nutznie\u00dfer der Arbeitsleistung des einzelnen oder einer Gruppe sind. Auch ganze Abteilungen haben fr\u00fcher oder sp\u00e4ter ein ganz spezifisches Leistungs-Image. Ein einmal gewachsenes (Vor- )Urteil lastet dann wie ein dokumentensicherer Stempel auf den Betroffenen und ist nur schwer zu korrigieren.<\/p>\n

Aktionismus der 70er Jahre<\/p>\n

In den 70er Jahren herrschte die Vorstellung, da\u00df Leistung objektiv me\u00dfbar, zumindest aber me\u00dfbar und vergleichbar zu machen sei. Gewerkschafter sprechen gern von der Notwendigkeit, Gerechtigkeit herzustellen und der Willk\u00fcr der Vorgesetzten Einhalt zu gebieten. Emsig wurden Beurteilungsbogen entwickelt mit einheitlichen oder auch w\u00e4hlbaren (!) Beurteilungskriterien mit einheitlicher oder auch w\u00e4hlbarer (!) Gewichtung, mit einheitlichen Beurteilungsstufen (= Noten). Ein einheitlicher Ma\u00dfstab wurde vorgegeben in Gestalt eines unbedingt einzuhaltenen Durchschnittswerts und der Glocke von Gau\u00df hinsichtlich der Verteilungsh\u00e4ufigkeit. Die Chefs wurden durch einheitliche Trainings diszipliniert und eingeschworen. Als besonders fortschrittlich galt die “Vernetzung” mit anderen Systemen, insbesondere eine Leistungszulage in Prozent des laufenden Grundentgelts, die unmittelbar aus der Beurteilung folgt. Begeistert machten sich die Chefs ans Kreuzchenmachen. Ern\u00fcchterung erlebten sie, als die Personalabteilung sich anma\u00dfte, ihre Ergebnisse zu korrigieren und die Vorgaben (siehe vorstehend!) einforderte.<\/p>\n

Faustdick kam es beim Beurteilungsgespr\u00e4ch auf die Frage, aufgrund welcher Vorkommnisse der Chef denn gerade diese Beurteilungsstufe richtig f\u00e4nde. Es fehlten n\u00e4mlich (Gott sei Dank!) l\u00fcckenlose Aufzeichnungen \u00fcber die Leistungen an 365 Tagen. Wenn der Chef dann sagte (tausendmal geschehen): “Ich h\u00e4tte Sie ja besser gesehen, aber die Personalabteilung …” dann wares um die Glaubw\u00fcrdigkeit der ganzen Aktion geschehen.<\/p>\n

Auf der ANALYTIK ’96 der Hamburger Unternehmensberatung CONSULECTRA (vgl. Kiefer, in: PERSONAL 96\/216) waren sich die Profis wieder einmal einig: die negativen Erfahrungen mit Beurteilungssystemen \u00fcberwiegen!<\/p>\n

Warum wird die systematische Leistungsbeurteilung abgelehnt? Selbst wenn beim (unbedingt notwendigen) Training der Beurteiler keine Fehler gemacht worden sind, so stellt sich eher fr\u00fcher als sp\u00e4ter ein deutlicher Erm\u00fcdungseffekt bei allen Beteiligten ein, bei den Beurteilern, den Beurteilten und sogar bei den koordinierenden Stellen. Gr\u00fcnde daf\u00fcr\u00a0 sind:<\/p>\n

1. Der Mensch wurde \u00fcbersehen<\/p>\n

Absender und Adressat der Beurteilung sind Menschen mit all ihren \u00c4ngsten, Interessen, Bed\u00fcrfnissen und Erwartungen. Beiden ist an ihrem Image, ein guter Beurteiler\/leistungsstarker Mitarbeiter (Ehrensache) zu sein, gelegen. Jeder Mensch ist ein Original und will in dieser seiner\u00a0 Einmaligkeit akzeptiert, respektiert, ja sogar gef\u00f6rdert werden. Vor allem aber will er nicht verletzt werden! Ich habe immer wieder erlebt, da\u00df sich Mitarbeiter an ein massives Kritikgespr\u00e4ch nicht mehr erinnern konnten (Verdr\u00e4ngung). Zum Gl\u00fcck ist heute eine Zeit angebrochen, in der die Gef\u00fchlsseite des Menschen als entscheidend f\u00fcr die menschlichen Beziehungen anerkannt wird. Mit ein paar Beurteilungskriterien (vielleicht auch noch willk\u00fcrlich ausgew\u00e4hlten) und einigen Noten l\u00e4\u00dft sich die menschliche Pers\u00f6nlichkeit mit ihrer individuellen Werteskala nicht ann\u00e4hernd erfassen. Das gilt auch f\u00fcr die Arbeitsleistung, die der Mitarbeiter vor dem Hintergrund seines pers\u00f6nlichen Potentials und seiner momentanen Lebenssituation erbringt.<\/p>\n

2. Der Objektivierungswahn<\/p>\n

Bei allen Bem\u00fchungen um eine Versachlichung des Beurteilungsvorganges durch Hilfsmittel ist und bleibt jede Beurteilung ein subjektiver Akt: Mit dieser sich langsam durchsetzenden Erkenntnis findet der “Objektivierungswahn, die Zuflucht in scheinobjektive Prozeduren” (Peter Derschka, Management Wissen 8\/89) mehr und mehr ein Ende. Der Augsburger Psychologieprofessor Oswald Neuberger charakterisiert Beurteilungssysteme als “rituelle T\u00e4uschung bzw. Selbstt\u00e4uschung”.<\/p>\n

3. Nicht auf die Vergangenheit, auf die Zukunft kommt es an<\/p>\n

Eine sinnvolle Beurteilung zielt auf eine Verbesserung der k\u00fcnftigen Arbeitsergebnisse, der k\u00fcnftigen Qualifikation und vor allem auf das Erkennen und Aussch\u00f6pfen des vorhandenen Potentials. Leistungshemmende Barrieren sollen dabei gemeinsam erkannt und beseitigt werden. In der Vergangenheit gezeigte Leistungen k\u00f6nnen allenfalls als Ankn\u00fcpfungspunkte, als Anschauungsmaterial f\u00fcr konkrete Verbesserungsma\u00dfnahmen hilfreich sein. Noten – wie in der Schule (f\u00fcr unterbliebene Wissensaufnahme = “Vorr\u00fccken gef\u00e4hrdet”) sind im Betrieb fehl am Platz – ausgenommen Disziplinarma\u00dfnahmen oder verhaltensbedingte K\u00fcndigung. Was aber ist Gegenstand der meisten Beurteilungssysteme? Die im vergangenen Jahreszeitraum erbrachten Leistungen. H\u00e4ufig f\u00fchren sie auch noch zu Leistungszulagen f\u00fcr alle Ewigkeit, egal, welche Leistungen der Mitarbeiter k\u00fcnftig erbringt.<\/p>\n

4. Scheingenauigkeit durch analytische Beurteilung<\/p>\n

In aller Regel sind Beurteilungssysteme \u00fcberfrachtet mit einer Vielzahl von Beurteilungskriterien – in dem Streben nach Perfektion, um nur ja keine Leistungsfacette zu \u00fcbersehen. Es kommt zu \u00dcberschneidungen und damit zu Doppelbewertungen. Es hat sich au\u00dferdem gezeigt, da\u00df Beurteiler ihre mehr intuitiv summarische Leistungseinsch\u00e4tzung gezwungenerma\u00dfen auf die vorgesehenen Kriterien willk\u00fcrlich verteilen. Zu viele Beurteilungsstufen (= Noten) \u00fcberfordern den Beurteiler. Egal, ob 9, 7 oder 5 Stufen zur Verf\u00fcgung stehen, konzentrieren sich die tats\u00e4chlich verwendeten Stufen zu 90 % auf 3 Stufen!<\/p>\n

5. Die unverstandene relative Beurteilung<\/p>\n

Beurteilung ist in doppelter Hinsicht relativ: Zum einen werden die Anforderungen, Ziele und Aufgaben mit den Ergebnissen verglichen (vgl. Abb. 1), zum anderen erfolgt ein Vergleich mit vergleichbaren Mitarbeitern. Dieser doppelte Vergleich bedingt Konsequenzen, die ohne ausreichende Aufkl\u00e4rung aller Beteiligten, vor allem der Beurteilten, unverstanden bleiben m\u00fcssen und zu Entt\u00e4uschung und sch\u00e4dlicher Rivalit\u00e4t f\u00fchren k\u00f6nnen. So erbringt beispielsweise ein Mitarbeiter bei gleichgebliebener Aufgabenstellung eindeutig bessere Leistungen als im Vergleichszeitraum. Sein Beurteilungswert aber bleibt unver\u00e4ndert oder verschlechterte sich sogar, weil seine Kollegen noch besser waren. Mu\u00df n\u00e4mlich der Durchschnittswert der Gruppe gleich bleiben, ergibt sich dieser Effekt zwangsl\u00e4ufig! In einem anderen Fall mu\u00dfte die personelle Kapazit\u00e4t aufgrund von Kosteneinsparungen verringert werden. Auf die wenigen noch verbliebenen Kollegen entfielen jeweils mehr und meist auch schwierigere Aufgaben. Bei der Beurteilung bleibt jedoch trotz erh\u00f6hter Leistungen der Beurteilungswert konstant. Au\u00dferdem wird von Mitarbeitern in h\u00f6herer Einstufung (Tarifgruppe) f\u00fcr denselben Beurteilungswert mehr Leistung verlangt als von Vergleichspersonen in niedrigerer Einstufung.<\/p>\n

6. Koppelung Beurteilungswert und Leistungszulagen<\/p>\n

Die unmittelbare “Vernetzung” von Beurteilung und Entgelt f\u00fchrt zu unbefriedigenden Ergebnissen:<\/p>\n