{"id":671,"date":"2009-11-23T14:21:19","date_gmt":"2009-11-23T13:21:19","guid":{"rendered":"http:\/\/www.eisner-elearning.at\/blog\/?p=671"},"modified":"2009-11-23T14:21:19","modified_gmt":"2009-11-23T13:21:19","slug":"der-todliche-cocktail","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.eisner-consulting.at\/bmoblog\/?p=671","title":{"rendered":"Der t\u00f6dliche Cocktail"},"content":{"rendered":"

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Die Unternehmen werden immer effizienter, Mitarbeiter wie Vorgesetzte geraten immer st\u00e4rker unter Druck. Und f\u00fcr Anerkennung bleibt immer weniger Zeit. Effektiver kann man eine Organisation nicht sauer fahren.<\/strong><\/p>\n

– Der Zusammenhang zwischen Leistung und Erfolg ist so banal, dass ihn nicht mal Philosophen infrage stellen: “Es gibt keinen gro\u00dfen Erfolg, dem nicht wirkliche Leistungen entsprechen”, schrieb zum Beispiel Walter Benjamin. Aber weil Benjamin ein vertrackter Denker ist, der sich nicht mit simplen Tatsachen begn\u00fcgt, tauschte er Ursache und Wirkung aus: “Aber anzunehmen, dass diese Leistungen Grundlage (des Erfolges) sind, w\u00e4re ein Irrtum. Die Leistungen sind die Folge. Folge des gesteigerten Selbstgef\u00fchls und der gesteigerten Arbeitsfreude dessen, der sich anerkannt sieht.” Das klingt wie ein h\u00fcbsches Paradox. Aber heute w\u00fcrde dem Philosophen wahrscheinlich jeder bessere Organisationspsychologe zustimmen: In Organisationen, die mit ihren Mitarbeitern fair umgehen, f\u00fchrt Leistung zu Anerkennung und Anerkennung zu Leistung. Organisationen, die Anerkennung durch Druck ersetzen, sorgen daf\u00fcr, dass f\u00fcr ihre Mitarbeiter Leistung vor allem mit Leiden zu tun hat. Das hat Konsequenzen.<\/p>\n

Johannes Siegrist interessiert sich daf\u00fcr, was passiert, wenn im Beruf die Anerkennung und das gesteigerte Selbstgef\u00fchl ausbleiben. Der Wissenschaftler ist Direktor des Instituts f\u00fcr Medizinische Soziologie an der Heinrich-Heine-Universit\u00e4t D\u00fcsseldorf. Siegrist und seine Mitarbeiter haben spezielle Erhebungsmethoden entwickelt, um das diffuse Gef\u00fchl, im Beruf f\u00fcr die erbrachte Leistung zu wenig zur\u00fcckzubekommen, empirisch zu messen. In einem zweiten Schritt vergleichen sie die gemessene Unzufriedenheit mit dem Gesundheitszustand der Befragten.<\/p>\n

Ihr Befund: Fehlende Anerkennung macht krank. “Wir unterscheiden drei Formen der Gratifikation im Berufsalltag: Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit und der weiche Faktor der Anerkennung”, sagt Siegrist. “Es geht um Dinge wie Zukunftsperspektive, pers\u00f6nliche Entwicklungsm\u00f6glichkeiten bei entsprechendem Einsatz und emotionale Wertsch\u00e4tzung. Es ist f\u00fcr die meisten Menschen wichtig, von anderen Anerkennung f\u00fcr das zu bekommen, was sie geleistet haben. Was z\u00e4hlt, ist nicht ein inflation\u00e4res Schulterklopfen, sondern echte Wahrnehmung. Wir haben bei Untersuchungen in Betrieben gesehen, dass Vorgesetzte mit 80 Untergebenen gar nicht dazu kommen, denen irgendeine R\u00fcckmeldung zu geben – h\u00f6chstens negativ, wenn es zu einem Fehler kommt.”<\/p>\n

Was ist schlimmer als zu viel Arbeit? Zu viel Arbeit und zu wenig Anerkennung<\/strong><\/p>\n

Die sch\u00f6nste Arbeit aber wird frustrierend, wenn das angemessene Echo ausbleibt. Dabei geht es nicht wie beim Burn-out um hoffnungslose \u00dcberarbeitung. Es geht um das Gef\u00fchl fehlender Fairness. Und es geht um das Gef\u00fchl, dass die eigene Arbeit keinen Sinn hat. “Wenn zwischen der Leistung und der Anerkennung ein Ungleichgewicht besteht, wenn erbrachte Leistungen nicht beachtet werden, wenn Menschen unter einem massiven K\u00fcndigungsdruck stehen und gleichzeitig hohe Leistungen von ihnen verlangt werden, nennen wir das eine berufliche Gratifikationskrise”, beschreibt Siegrist seinen Forschungsansatz. “Solche Krisen gehen unter die Haut. Langfristig f\u00fchren sie zu k\u00f6rperlichen und seelischen Erkrankungen.”<\/p>\n

Allerdings d\u00fcrfte nicht jeder Arbeitnehmer bei seiner Selbsteinsch\u00e4tzung realistisch und v\u00f6llig objektiv sein. Wer seine eigene Leistung verzerrt wahrnimmt und im Gegenzug \u00fcbertriebene Gro\u00dfz\u00fcgigkeiten von seinem Arbeitgeber erwartet, hat gute Chancen, in eine selbst verursachte Dauer-Entt\u00e4uschung zu schlittern. Solchen Unsch\u00e4rfe-Relationen begegnet Siegrists Methode mit der Annahme, dass sich subjektive Ausrei\u00dfer bei mehreren Tausend Befragten verlieren.<\/p>\n

Um zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob die Selbsteinsch\u00e4tzung beim Arbeitsstress wirklichkeitsnah ist, werden die Befragungen durch harte Daten erg\u00e4nzt. Die Forscher messen den Probanden w\u00e4hrend der Arbeit in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden die Herzfrequenz, den Blutdruck und mithilfe von Speichelproben die Stresshormonausscheidungen, also die unmittelbaren k\u00f6rperlichen Folgen der Stressbelastung. “So kann man zeigen, dass die Erhebungen \u00fcber die Frageb\u00f6gen zu validen Ergebnissen f\u00fchren. Im Einzelfall ist das Messergebnis von Fragebogendaten fehleranf\u00e4llig. In der Masse, im statistischen Durchschnitt, zeigt sich, dass die auf Selbstangaben der Befragten basierende Messung der Stressbelastung zutreffend ist”, kontert Siegrist skeptische Fragen.<\/p>\n

Mit seiner Methode wurden in zahlreichen Studien mit jeweils mehreren Tausend Probanden die Zusammenh\u00e4nge zwischen Anerkennungsdefiziten im Beruf und Krankheitsrisiken untersucht, unter anderem in Taiwan, S\u00fcdkorea, Japan, den USA, Kanada und Brasilien. “Welches Tauschverh\u00e4ltnis zwischen Leistung und Gratifikation als fair empfunden wird, ist sicher milieu-und kulturabh\u00e4ngig”, sagt Siegrist. “Aber die Erwartung an Tauschgerechtigkeit ist kultur\u00fcbergreifend. Wir waren erstaunt zu sehen, dass die Zusammenh\u00e4nge zwischen fehlender Tauschgerechtigkeit und Gesundheitsgef\u00e4hrdung bei Untersuchungen in Japan, Taiwan oder S\u00fcdkorea etwa gleich stark ausgepr\u00e4gt waren wie bei uns im Westen.”<\/p>\n

Warum f\u00e4lschen Wissenschaftler ihre Ergebnisse? T\u00e4ten sie es nicht, k\u00e4men sie auch nicht weiter<\/strong><\/p>\n

Langzeitstudien nach Siegrists Methode, bei denen man den Gesundheitszustand der Probanden \u00fcber mehrere Jahre beobachtet, wurden in Gro\u00dfbritannien, Finnland, Frankreich, Belgien und Deutschland durchgef\u00fchrt. Untersuchte Gesundheitsrisiken waren Herzkrankheiten, Depressionen, Diabetes, Alkoholabh\u00e4ngigkeit und Angstst\u00f6rungen. “Beinahe alle Studien zeigen, dass erwerbst\u00e4tige M\u00e4nner und Frauen, die von beruflichen Gratifikationskrisen betroffen sind, ein signifikant erh\u00f6htes Risiko besitzen, an einer der untersuchten St\u00f6rungen zu erkranken”, stellt Siegrist fest. “Im Mittel \u00fcber alle Studien hinweg kann man von einer Risikoverdoppelung ausgehen. Es gibt Studien, die zeigen, dass bei Leuten, die jahrelang in solchen Jobs arbeiten, krankheitsbedingte Fr\u00fchverrentungen h\u00e4ufiger sind. Typisch sind Locked-in-Situationen: Menschen f\u00fchlen sich eingeschlossen und sehen keine Alternative, zum Beispiel keine Aufstiegschancen, selbst dann nicht, wenn sie sich alle erdenkliche M\u00fche geben. Das erzeugt im K\u00f6rper nachhaltige Stressreaktionen.”<\/p>\n

Und nicht nur das. Eine Gruppe von Wissenschaftlern um Jussi Vahtera vom Finnish Institute of Occupational Health untersuchte in einer gro\u00df angelegten Langzeitstudie mit insgesamt 22 430 Teilnehmern, wie sich Massenentlassungen auf den Gesundheitszustand der nicht gek\u00fcndigten Arbeitnehmer auswirken. Ergebnis der im “British Medical Journal” publizierten Untersuchung: Krankheitsrisiken und Mortalit\u00e4t steigen.<\/p>\n

Das Risiko, an einer Herzerkrankung zu sterben, ist f\u00fcr Arbeitnehmer in Unternehmen, die Massenentlassungen hinter sich haben, in den folgenden siebeneinhalb Jahren doppelt so hoch wie in anderen Firmen. In den ersten vier Jahren nach der Umstrukturierung ist es sogar f\u00fcnfmal h\u00f6her. Die Angst um den Job und das Gef\u00fchl, dass die eigene Leistung nicht mit Arbeitsplatzsicherheit belohnt wird, k\u00f6nnen t\u00f6dlich sein.<\/p>\n

Krank zu werden ist eine M\u00f6glichkeit, auf eine ung\u00fcnstige Leistungs-Anerkennungs-Bilanz zu reagieren. Ges\u00fcnder ist die K\u00fcndigung. Richard Peter, ein fr\u00fcherer Mitarbeiter Siegrists, hat an einer Studie mitgearbeitet, f\u00fcr die 20 000 Krankenschwestern aus ganz Europa befragt wurden, wie oft sie daran denken, den Beruf aufzugeben. “Dabei”, sagt Siegrist, “wurde eine lineare Beziehung beobachtet: Je gr\u00f6\u00dfer das Ausma\u00df der Gratifikationskrise, desto h\u00e4ufiger die \u00dcberlegung, den Beruf aufzugeben.”<\/p>\n

Wer nicht k\u00fcndigen kann oder seine Arbeit liebt, aber nicht die Umst\u00e4nde, unter denen er sie macht, betr\u00fcgt h\u00e4ufiger und r\u00e4cht sich so an der schlechten Organisationskultur. Eine US-Forschergruppe um Brian C. Martinson ver\u00f6ffentlichte im Wissenschaftsmagazin “Nature” die Ergebnisse einer Studie zur Bereitschaft von Wissenschaftlern, Forschungsergebnisse zu manipulieren, Messdaten zu f\u00e4lschen, Befunde, die nicht zur eigenen These passen, zu verschweigen, wider besseres Wissen mit fragw\u00fcrdigen Methoden zu arbeiten oder einfach abzuschreiben. Jeder dritte der 3247 anonym befragten Forscher gab an, in den vergangenen drei Jahren mindestens einmal gegen wissenschaftliche Spielregeln versto\u00dfen zu haben. Zus\u00e4tzlich wurde den befragten Wissenschaftlern Siegrists Fragebogen zur Gratifikationskrise vorgelegt. Siegrist: “Es zeigte sich, dass die Bereitschaft, mit unsauberen Mitteln zu arbeiten, mit der Unzufriedenheit steigt, vor allem, wenn sich Leute bez\u00fcglich ihrer Aufstiegschancen ungerecht behandelt f\u00fchlen.”<\/p>\n

Horst Gro\u00dfer kennt die finnische Studie zu erh\u00f6hten Mortalit\u00e4tsrisiken in Unternehmen, die sich bei Umstrukturierungen von Teilen der Belegschaft verabschieden, nicht. Aber er kennt das Gef\u00fchl, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem ganze Sparten und Hierarchie-Ebenen ausgelagert, verkauft oder abgewickelt werden. Er kennt das Gef\u00fchl, wenn Leistung und Anerkennung entkoppelt sind. Dieses Gef\u00fchl hat ihn krank gemacht.<\/p>\n

Gro\u00dfer, Mitte 50, ist Manager in einem Dax-Unternehmen, und hat in Wirklichkeit einen anderen Namen. Ende vergangenen Jahres suchte er nach einem psychischen Zusammenbruch Hilfe in der Oberbergklinik Schwarzwald in Hornberg, einer auf Patienten mit seelischen Erkrankungen spezialisierten Privatklinik (siehe brand eins 02\/2006). Nach sechs Wochen in der Klinik wusste er, dass er sein Leben \u00e4ndern muss.<\/p>\n

Ausl\u00f6ser f\u00fcr den Zusammenbruch waren private Komplikationen, der Tod seines Vaters, eine schwierige Erbschaft, die erst mal sehr viel Geld kostete, Druck im Job, das Gef\u00fchl, keine Zeit f\u00fcr sich selbst zu haben – irgendwann war alles zu viel. Die Folgen: Ersch\u00f6pfungszust\u00e4nde, Schlaflosigkeit, panische Angst vor Kontrollverlust, sozialer R\u00fcckzug, Depressionen, endloses Gr\u00fcbeln. Heute spricht Gro\u00dfer sehr n\u00fcchtern dar\u00fcber, weshalb ihm damals sein Leben entglitten ist. Er ist Betriebswirt und arbeitet seit mehr als 20 Jahren im gleichen Unternehmen, seine Karriere hat ihn bis nahe an die Vorstandsebene gef\u00fchrt. “Ich war relativ schnell in einer F\u00fchrungsposition, ich hatte viele hoch spannende Aufgaben, von Arbeiten im Ausland bis zur Entwicklung neuer Organisationsstrukturen”, berichtet er. Seit einigen Jahren ist er f\u00fcr die Personalentwicklung verantwortlich. Eigentlich mag er seine Arbeit, jedenfalls war das fr\u00fcher so.<\/p>\n

“In der Situation, in der viele Unternehmen im Augenblick sind, ist es schwierig, die \u00e4u\u00dfere Anerkennung f\u00fcr die eigene Leistung im Job zu bekommen. Mehr Leistung und immer noch mehr Leistung schafft nicht ein Mehr an Anerkennung, Wertsch\u00e4tzung und Zufriedenheit”, sagt Horst Gro\u00dfer. “Bei meinem Arbeitgeber sorgte der drastische Personalabbau daf\u00fcr, dass der Aktienkurs stieg. Meine Leistung gibt mir keine Sicherheit. Wenn mein Bereich abgewickelt oder verlagert wird, habe ich Pech gehabt, egal, wie viel ich vorher geleistet habe. In dem Unternehmen, in dem ich arbeite, haben viele, vor allem die J\u00fcngeren und die auf der mittleren Ebene, nat\u00fcrlich Angst vor Umstrukturierungen. Das hat mit Leistung nichts zu tun, sondern mit dem Marktumfeld, mit der globalen Konkurrenz, mit lauter externen Faktoren, die am Ende viel wichtiger sind als die Leistungen einer Abteilung.”<\/p>\n

Wieso leidet ein Top-Manager mit Spitzengehalt? Weil keiner merkt, ob er arbeitet oder nicht<\/strong><\/p>\n

Gro\u00dfers Problem war nicht die bekannte \u00dcberforderungs-Spirale; er hatte keine 70-Stunden-Woche mit Burn-out-Folgen. Es war das Defizit an Anerkennung und Sinn. “Bei mir selbst ist die Arbeitsbelastung gut \u00fcberschaubar”, sagt er. “Aber auch wenn ich einen Job mit einer 60-Stunden-Woche machte, bek\u00e4me ich keine Wertsch\u00e4tzung von meinen Vorgesetzten, das beobachte ich bei vielen meiner Kollegen. Die Bezahlung ist auf meiner Hierar-chie-Ebene in den gro\u00dfen Dax-Konzernen recht ordentlich, das ist nicht das Problem. Aber das reicht nicht. Je \u00e4lter ich werde, desto mehr habe ich das Gef\u00fchl, dass ich nicht mehr nur ein R\u00e4dchen sein will, das so gut wie gar keinen Einfluss auf irgendetwas hat. Ich bin Mitte 50. Irgendwann stellt sich die Sinnfrage.<\/p>\n

Die Kinder studieren, das Haus ist abbezahlt, man hat schon viel erreicht. Pl\u00f6tzlich geht es um die Frage: Was will ich mit meinem Leben, was kommt noch? Ich suche mir eine andere Arbeit, auch wenn ich dort deutlich weniger verdienen werde. Es geht mir definitiv nicht mehr um irgendein Schmerzensgeld. Ich will endlich wieder eine Arbeit machen, bei der ich das Gef\u00fchl habe, dass sich die M\u00fche lohnt.” Seine Bilanz ist nicht frei von Bitterkeit. Gerade weil er sich lange stark mit seiner Arbeit identifiziert hat, verletzt ihn das Gef\u00fchl fehlender Anerkennung. “Wenn mir ein deutlich j\u00fcngerer Vorgesetzter zum Einstieg w\u00f6rtlich sagt, ich solle mir blo\u00df nichts einbilden, meine Erfahrung w\u00fcrde ihn nicht beeindrucken, dann ist das sicher ein Zeichen von massiver Unsicherheit. Aber es ist eben auch beleidigend”, konstatiert der hierarchiegesch\u00e4digte Manager.<\/p>\n

Wohin f\u00fchrt das stete Streben nach Effizienz? Alle rudern und rudern. Und nichts geht voran<\/strong><\/p>\n

Was Gro\u00dfer erz\u00e4hlt, sind Berichte aus dem Krisengebiet dysfunktionaler Unternehmenskulturen. Je l\u00e4nger man ihm zuh\u00f6rt, desto trostloser wird das Bild, das aus seinen Schilderungen des Lebens in vielen Chefetagen entsteht. Es ist ein Bild, in dem Ersch\u00f6pfungsdepressionen und Sinnkrisen so etwas wie die unvermeidlichen menschlichen Kollateralsch\u00e4den sind.<\/p>\n

Von dieser Qu\u00e4lerei hat keiner etwas. Denn weil dabei nicht unbedingt Leistung und Effizienz freigesetzt werden, profitiert nicht einmal das Unternehmen. Gro\u00dfer arbeitete liebend gern effizienter und ergebnisorientierter, als es ihm sein Arbeitgeber erlaubt. “Es ist kein gutes Gef\u00fchl, f\u00fcr den Papierkorb zu arbeiten”, sagt er. “Wir hatten in unserer Abteilung oft den Verdacht, dass der Vorstand eher genervt war von unseren Konzepten zur Personalentwicklung. Sie waren ihnen l\u00e4stig, weil sich Personalentwicklung nicht unmittelbar in Umsatz und Ertrag niederschl\u00e4gt. Unsere Konzepte wurden h\u00f6chstens im Ansatz umgesetzt, vieles war wirklich f\u00fcr den Papierkorb. Und wenn es mal wieder um Personalabbau ging, hatten meine Kollegen und ich oft das Gef\u00fchl: W\u00fcrde man unsere Abteilung schlie\u00dfen, vermisste sie auch niemand.”<\/p>\n

Da half es nicht, dass ihnen die Vorgesetzten regelm\u00e4\u00dfig versicherten, sie w\u00fcrden eine wertvolle Arbeit machen. “Manchmal kam es mir vor, als leistete sich das Unternehmen nur aus kosmetischen Gr\u00fcnden eine gro\u00dfe Abteilung zur Personalentwicklung. Und das trifft sicher f\u00fcr viele andere Bereiche auf \u00e4hnliche Weise zu.” Dem Zusammenbruch gingen Monate voraus, in denen er sich wie gel\u00e4hmt f\u00fchlte, freudlos und ohne Kraft. “Das geht aber vielen so, auch den J\u00fcngeren, die rudern und rudern – und nichts geht voran. Jahrelang den Sinn der eigenen Arbeit zu hinterfragen, immer im Kreis zu gehen, ohne zu einer L\u00f6sung zu kommen und dabei immer zu sp\u00fcren, was ich mache, ist eigentlich \u00fcberfl\u00fcssig, das macht m\u00fcde und laugt aus.”<\/p>\n

Mit der wachsenden \u00dcberzeugung, im Beruf nicht oder nicht mehr gl\u00fccklich zu werden, ist Horst Gro\u00dfer nicht allein. In einer Gallup-Studie gaben sieben von zehn befragten deutschen Arbeitnehmern an, dass ihre Position sie nicht wirklich ausf\u00fcllt. Auch das Gef\u00fchl, f\u00fcr den Papierkorb zu arbeiten oder im Leerlauf die Zeit totzuschlagen, ist allen Effizienz-Predigten zum Trotz keine Seltenheit. Eine US-Studie, in Auftrag gegeben von AOL und Salary.com, fragte nach Zeitverschwendung am Arbeitsplatz. Ein Drittel der Befragten antwortete, sie seien unterfordert und h\u00e4tten nicht genug zu tun. Statt zu arbeiten, simulierten sie Leistung, um das systematische Vertr\u00f6deln von Zeit zu kaschieren. Nicht nur Psychologen wissen, dass das auf Dauer anstrengender und unbefriedigender ist als echte Arbeit. Eine Mode-Vokabel umschreibt diesen Zustand analog zum Burn-out als “Bore-out”, das Ausgebranntsein vor Langeweile. Wissenschaftler wie Matthias Burisch, Psychologie-Professor an der Universit\u00e4t Hamburg, halten allerdings nicht sonderlich viel von dem neuen Schlagwort. Burisch findet es zu diffus; er spricht eher von Sinnkrisen und fehlender Passgenauigkeit.<\/p>\n

“Der Begriff Bore-out hat sicher etwas mit Zeitgeist zu tun. Aber es ist nicht nur ein modisches Schlagwort”, widerspricht G\u00f6tz Mundle. Der Chefarzt hat Horst Gro\u00dfer nach seinem Zusammenbruch an der Oberbergklinik Schwarzwald behandelt. Seine Klinik betreut etwa 500 Patienten im Jahr – Burn-out-Opfer, Alkohol- und Tabletten-Abh\u00e4ngige, Depressive, Menschen mit Angst-St\u00f6rungen. Viele Patienten sind Manager, Lehrer oder \u00c4rzte. “Es gibt harte Studien, wonach im Schnitt ein bis zwei Stunden pro Arbeitstag nicht f\u00fcr Arbeit genutzt werden. Ph\u00e4nomene wie Sinnentleerung, Ersch\u00f6pfung in der Arbeit, mangelnde Identifikation mit der Arbeit haben nicht zwangsl\u00e4ufig mit \u00dcberlastung zu tun. Oft kommt die Krise, wenn die Karriere als Selbstzweck nicht mehr tr\u00e4gt.”<\/p>\n

Was ist schlecht an einer hohen Identifikation? Der Job ist alles. Auch wenn er nichts mehr ist<\/strong><\/p>\n

Einer von Mundles Patienten war Top-Manager in einem Gro\u00dfunternehmen, unmittelbar unter der Vorstandsebene. Nach einer Fusion hatte er keine echte Funktion mehr. “Der hatte am Ende Depressionen bis hin zu Suizidgedanken”, berichtet der Arzt. “Ihm wurden immer wieder Projekte in Aussicht gestellt, die er dann immer wieder nicht bekommen hat. Er war mit Pseudo-Aufgaben besch\u00e4ftigt, bei denen es v\u00f6llig egal war, bis wann und ob \u00fcberhaupt er sie abarbeitet. Das war ein Prozess von einem halben, einem ganzen Jahr. Er sp\u00fcrte, er wird hier nicht mehr gebraucht. Das hat f\u00fcr ihn selbst, innerlich, eine massive Entwertung bedeutet.” Ein anderer Patient aus dem Management musste bei Umstrukturierungen in einem gro\u00dfen Konzern immer wieder den Personalabbau managen. Betriebswirtschaftlich war das notwendig, menschlich war es f\u00fcr ihn ein Problem. Weil er sich wie viele Menschen in Hochleistungs-Berufen stark mit der Arbeit identifizierte, konnte er irgendwann nicht mehr zwischen sich selbst und seiner Funktion unterscheiden. “Psychotherapie setzt dort an”, sagt Mundle. “Es geht darum, eine Trennung zwischen pers\u00f6nlicher innerer Anerkennung und beruflichen Notwendigkeiten herzustellen. Diese Trennung ist notwendig, um eine innere Klarheit zu haben. Es wird zum Problem, wenn der Einzelne erwartet, dass seine pers\u00f6nliche Sinngebung allein durch den Beruf stattfindet. Der Betreffende muss die F\u00e4higkeit entwickeln, in sich hineinzuschauen, auf seine Gef\u00fchle zu h\u00f6ren. Gerade bei Hochqualifizierten in verantwortlichen Positionen sind diese F\u00e4higkeiten nicht gut entwickelt.”<\/p>\n

Horst Gro\u00dfer, der ungl\u00fcckliche Manager aus dem Dax-Konzern, brauchte einen seelischen Zusammenbruch, um wieder auf sein Gef\u00fchl zu h\u00f6ren. “Ohne diesen Zusammenbruch w\u00e4re das endlos weitergegangen. Es ging mir einfach immer schlechter, aber ich habe mich dem nie wirklich gestellt. Eigentlich kann ich mich bei meinem Zusammenbruch daf\u00fcr bedanken, dass ich mein Leben jetzt neu sortieren kann.”<\/p>\n

Was er sich f\u00fcr sein Leben w\u00fcnscht, ist keine romantische Aussteiger-Fantasie, sondern etwas sehr Konkretes. Gro\u00dfer w\u00fcnscht sich, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem sich seine Leistung f\u00fcr ihn selbst wieder lohnt, nicht nur materiell. Am liebsten w\u00e4re er bei einem gut gef\u00fchrten Mittelst\u00e4ndler, bei dem “die Arbeit einen Sinn und ein Ziel hat. Wenn es dem Unternehmen nicht gut geht, kann es auch den Mitarbeitern nicht gut gehen. Und umgekehrt geht es der Firma gut, wenn viel geleistet wird.”<\/p>\n

Eine \u00fcbersichtliche Welt mit klaren und fairen Relationen zwischen Leistung und Erfolg. Es klingt fast wie der Wunsch nach einer kapitalistischen Utopie. –<\/p>\n

Zitat verf\u00fcgbar unter : http:\/\/www.brandeins.de\/archiv\/magazin\/wieder-was-geschafft\/artikel\/der-toedliche-cocktail.html<\/a> [Datum des Zugriffs: 28.11.09]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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