Multidimensionale Leistungsbewertung<\/span><\/a><\/p>\n <\/span><\/span><\/p>\nF\u00fcr eine ad\u00e4quate Leistungsbewertung von MitarbeiterInnen ist es notwendig sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien heranzuziehen. In den folgenden Beitr\u00e4gen zu einer multidimenisonalen Leistungsbewertung werden aufbauend drei Bereiche f\u00fcr einen \u00dcberblick zu dieser Thematik angesprochen. Als erstes werden die Hintergr\u00fcnde f\u00fcr Leistungsbewertung dargestellt, vor allem solche, die aus empirischen Studien auch gut belegt sind. In den Artikeln im Februar und M\u00e4rz wird exemplarisch abgehandelt wie diese Kriterien auf Mitarbeiterebene fokussiert werden k\u00f6nnen. Dabei wird dargestellt, welche qualitativen und quantitativen Kriterien von Relevanz sein k\u00f6nnen. In einem weiteren Beitrag soll dann darauf eingegangen werden, wie ein solches System sukzessive in der Praxis realisiert werden kann. Im Rahmen des New2use Letter werden diese Beitr\u00e4ge ebenfalls publiziert, wobei jetzt im ersten Beitrag auf allgemeine Grundlagen Bezug genommen wird.<\/span><\/span><\/p>\n <\/span><\/span><\/p>\nPersonalma\u00dfnahmen und Effektivit\u00e4tsmessungen<\/span><\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\nDie Rechtfertigung personalbezogener Praktiken im Organisationskontext von Profit- als auch von Non-Profit-Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Diese Entwicklung d\u00fcrfte auf dem Hintergrund von Sharehoder-Velue-Interessen und damit verkn\u00fcpfter Ma\u00dfnahmen zur Produktivit\u00e4tssteigerung im Allgemeinen, aber auch im speziellen Sinne, mit der Steigerung der Kapitalrendite (Verzinsung der Kapitaleinlagen), zu erkl\u00e4ren sein. In diesem Zusammenhang ist in Bezug auf Kennzahlenermittlung nicht nur die qualitative und quantitative Entwicklung in Zentrum des unternehmerischen Interesses, sondern vor allem auch die Beziehung dieser rein personalbezogenen Kennzahlen mit denen der monet\u00e4ren Leistungsdaten eines Unternehmens. Also, die Beantwortung der Frage: \u201eHaben die Investitionen in den Faktor Personal auch entsprechende Auswirkungen auf die Performance des Unternehmens im wirtschaftlichen bzw. ergebnisbezogenen Sinne?\u201c<\/span><\/p>\nAuf Basis dieser Annahmen sind folgende Interventions- und Messbereichen zu unterscheiden: <\/span><\/p>\na) HR-Praktiken<\/em> als solches (z.B.: Kontroll- vs. Commitmentorientierung, Kompetenz- vs. Motivationsorientierung, Beein\u00adfluss\u00adung strategischer vs. technischer Grundlagen, F\u00f6rderung des Human-Capital vs. Optimierung der administrativen Systeme, u.a.); <\/span><\/p>\nb) Vermittelnde Prozesse<\/em> die h\u00e4ufig als Grundlage von Personalkennzahlen dienen (z.B. Fluktuation, Produktivit\u00e4t, Commitment der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, organisationales Klima, u.a.); <\/span><\/p>\nc) Rahmenbedingungen f\u00fcr betriebliche Leistungstr\u00e4ger<\/em> (z.B.: Unternehmensstrategie, Produktionsweise und -strategie, Agieren der Arbeitnehmer\u00advertretung, Qualifizierungsniveau der MitarbeiterInnen, wirtschaft\u00adliche Rah\u00admen\u00adbe\u00addingungen auf Ebene des Unternehmens und der jeweils aktuellen allgemein\u00adwirtschaft\u00adlichen Verh\u00e4ltnisse, Unternehmenskultur, u.a.); und <\/span><\/p>\nd) die betriebswirtschaftlichen Ergebnis\u00adgr\u00f6\u00dfen<\/em> im engeren Sinne (z.B.: Unternehmens\u00adproduktivit\u00e4t [Bereiche und gesamt], finanziel\u00adler Erfolg, multiple Effekt [Verbinden unterschiedlicher Kennzahlenbereiche], subjektive Performance [Einsch\u00e4tzung der eigenen Leistungen in Beziehung zum Mitbewerb], u.a.). (vgl. Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 391ff)<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\nUntersuchte und nachgewiesene Effekte:<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\nad a) HR-Praktiken<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Commitmentorientierte HR-Aktivit\u00e4ten und Einflussnahmen zeigen gegen\u00fcber kontroll\u00adorientierten HR-Ma\u00dfnahmen g\u00fcnstige Effekte auf eine Verst\u00e4rkung der Team\u00adarbeit, <\/span>eine bessere Qualifikation der Mitarbeiter, mehr Delegation und Dezentralisierung und im Zuge dessen bessere Verdienste der MitarbeiterInnen.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\nad b) Vermittelnde Prozesse<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Die finanzielle Performance von Unternehmen wird durch g\u00fcnstige Fluktuationsdaten und h\u00f6here Mitarbeiter-Produktivit\u00e4t teilweise positiv beeinflusst.<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Die g\u00fcnstige Wirkung von positivem Arbeitsklima auf die finanzielle Performance ist teilweise durch das positive Commitment der Mitarbeiter zu erkl\u00e4ren. Auch die allgemeine Arbeitszufriedenheit hat als mittelbarer Einflussfaktor \u00e4hnliche Wirkung auf den monet\u00e4ren Betriebserfolg.<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Die Unternehmensperformance wird mitunter von folgenden Faktoren ebenfalls positiv beeinflusst: Qualit\u00e4t der F\u00fchrung, Zielklarheit, angemessene Qualifizierung, Coaching, herausfordernde Aufgabenstellungen und ad\u00e4quate Belohnung. Diese Faktoren wurden unter Arbeitsklima subsumiert und \u00fcber die Messparameter Zielerreichung des Umsatzes, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterfluktuation ermittelt.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\nad c) Rahmenbedingungen f\u00fcr betriebliche Leistungstr\u00e4ger<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Externe Trainingsma\u00dfnahmen zeigen in den Folgejahren eine st\u00e4rkere positive Wirkung auf die Unternehmensproduktivit\u00e4t als selbstgesteuertes Lernen und Qualit\u00e4tszirkel. Dabei ist anzumerken, dass bei t\u00e4tigkeitsnahen Lernmodellen oft die Systematik und die Zielorientierung zu wenig beachtet wird (vgl. Eisner, 2007, zum Thema \u201eSelf Regulated Competence\u201c). Ein weiteres moderierendes Faktum ist, dass Unternehmen bevorzugt in Trainingsma\u00dfnahmen investieren, \u201ewenn hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und Investitionen in neue Technologien erwartet werden\u201c (Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 397).<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>St\u00e4rkere Miteinbeziehung der Mitarbeiter (Partizipation) und MitarbeiterInnen-Beteili\u00adgungen haben positive Effekte auf die Produktivit\u00e4t.<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>In Bezug auf das Organisationsklima sind es im Besonderen acht Faktoren die sich g\u00fcnstig auf die Produktivit\u00e4t auswirken: Unterst\u00fctzung durch Vorgesetzte [Mentoring], Sorge um das Wohlergehen der MitarbeiterInnen, positive professionelle Entwicklung der MitarbeiterInnen, Anstrengungsbereitschaft, Innovation und Flexibilit\u00e4t, Qualit\u00e4t, R\u00fcck\u00admeld\u00adungen auf erbrachte Leistungen und Formalisierung.<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Die Wertsch\u00f6pfung pro MitarbeiterIn ist durch folgende Wirkgr\u00f6\u00dfen beeinflussbar, welchen ein bedeutsamer Stellenwert zukommt: Stellenwert der Mitarbeiter, Qualit\u00e4t der F\u00fchrungskultur, \u00dcbernahme der Personalverantwortung durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte und der Stellenwert dem der Personalbereich im Gesamtunternehmen zugebilligt wird. Ebenso h\u00e4ngt strategische HRM-Effektivit\u00e4t positiv mit der Marktperformance eines Unter\u00adnehmens zusammen. Alles in Allem kann davon ausgegangen werden, dass ein besseres Klima (Glaubw\u00fcrdigkeit, Fairness, Respekt und Stolz) und die damit verbundene Mitarbeitereinstellung einen bedeutsamen Einfluss auf finanzielle Ergebnisgr\u00f6\u00dfen hat.<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Geringe Personalfluktuation kann ein Vorhersageparameter f\u00fcr Kundenzufriedenheit sein.<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Wertsch\u00e4tzung der MitarbeiterInnen (Anerkennung) und attraktive Entlohnung sind zentrale Merkmale f\u00fcr Unternehmen mit einer erfolgreichen Marktposition.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\nad d) Betriebswirtschaftliche Ergebnisgr\u00f6\u00dfen<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Unternehmen die eine Differenzierungsstrategie verfolgen profitieren von HR-Praktiken im Sinne von \u201eHigh Involvement Work Practices\u201c mehr und Unternehmen die Kosten\u00adf\u00fchrerschaft anstreben wenig bis gar nicht.<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>\u201eHuman Kapital f\u00f6rdernde HR-Systeme in Produktionsfabriken f\u00fchren in Kombination mit einer qualit\u00e4tsorientierten Produktionsstrategie (Fokus auf Zuverl\u00e4ssigkeit und Produktperformance) zu verbesserter Mitarbeiterproduktivit\u00e4t, Maschinennutzung und Kundenzufriedenheit\u201c (Sonntag & Segmaier, 2006, S. 400).<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>\u201eAdministrative HR-Systeme f\u00fchren zusammen mit einer kostenbasierten Produktions\u00adstrategie (Fokus auf Arbeits-, Material-, und St\u00fcckkosten) zu verbesserter Mitarbeiter\u00adproduktivit\u00e4t und in Kombination mit einer Flexibilisierungsstrategie (Fokus auf termin\u00adgerechte Lieferung, Skalierbarkeit der Produktion, schnelle Einf\u00fchrung neuer Produkte,\u2026) zu verbesserter Kundenzufriedenheit\u201c (Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 400f).<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Bei einer nicht zu dominanten Arbeitnehmervertretung in einem Betrieb kann durch einfachere Realisierung von Partizipationsstrategien eine h\u00f6here Produktivit\u00e4tssteigerung erzielt werden.<\/span><\/p>\n\u00b7 <\/span><\/span><\/span>Eine starke Ausrichtung der HR-Praktiken an der Unternehmensstrategie macht sich dann besonders bezahlt, wenn hohe Investitionen in das Anlageverm\u00f6gen get\u00e4tigt werden.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\nIm Hinblick auf die Mulitidimensionale Leistungsbewertung ist es von Bedeutung, dass die auszuw\u00e4hlenden Fragestellungen (Items) sich an aktuellen strategischen Grunds\u00e4tzen orientieren. Was im Sinne eines effektiven Personalmanagement jeweils als relevant gegeben ist, kann nur auf dem jeweiligen organisationalen Kontext bezogen festgelegt werden. Die oben beschriebenen Wirkfaktoren und Grundprinzipien sollen dabei einen Orientierungsrahmen auf der Grundlage des aktuellen Standes der Forschung bieten. Folgende Orientierungsfragen k\u00f6nnen aus dem oben gesagten, das an einer Zusammenfassung zu Wirkstudien von HRM von Sonntag und Stegmaier (2006) ausrichtet, geschlossen werden:<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\nWas sind die Grundlagen f\u00fcr die aktuell praktizierten Bewertungssysteme?<\/span><\/p>\nWie sind diese mit den strategischen Absichten koordiniert?<\/span><\/p>\nWelche kriterialen Bereiche sind aus den oben angef\u00fchrten Angaben f\u00fcr das eigene Unternehmen bedeutsam?<\/span><\/p>\nWie sind Bewertungsgrundlagen kommuniziert und abgestimmt?<\/span><\/p>\nWie werden solche Ergebnisse f\u00fcr die F\u00f6rderung der MitarbeiterInnen systematisch genutzt?<\/span><\/p>\n<\/mce><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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