40_vorwaerts

Artikel-Schlagworte: „Alter“

Um auf dem Hintergrund der sich rasch verändernden demografischen Bedingungen in den Belegschaften erfolgreich wirtschaften zu können, sind eine Reihe von Maßnahmen von Nöten. Nahezu jeder Betrieb ist von diesen Veränderungen in den Rahmenbedingungen betroffen. Das Managen heterogener und alterslastiger Belegschaftsstrukturen, auch als Generationenmanagement bezeichnet, bezieht sich auf das Gestalten von angemessenen Rahmenbedinungen in diesem Kontext. Dabei werden unter anderen folgende Fragen wesentlich:

• Wie kann notwendiges personengebundenes Know-how im Unternehmen gehalten werden?
• In welcher Form ist die Personalakquise neu auszurichten? D.h., ist die Personalbeschaffung in der lange Jahre praktizierten Art und Weise in den nächsten Jahren noch durchführbar?
• In welcher Weise ist Aus- und Weiterbildung neu auszurichten und wie kann die informelle Wissensweitergabe in formelle Raster hereingeholt werden?
• Will das Unternehmen die Mitarbeiter länger beschäftigen als dies bis jetzt üblich war?
• Und, was ist der Beitrag des Unternehmens zur Gestaltung von Bedingungen die eine Erhöhung der Lebensarbeitszeit fördern?
• Wie müssen sich die Mitarbeiter neu einstellen, wer von diesen ist dazu bereit länger im Beruf zu verbleiben und in welcher Weise sind sie zu einer Umbewertung des Ausgleitens aus dem Arbeitsleben bereit?

Ein erfolgreiches Konzept für den Umgang mit den aktuellen demografischen Gegebenheiten in den Belegschaften erfordert eindeutige Antworten auf diese Fragen. Unternehmen die daran interessiert sind, dass Mitarbeiter länger und produktiv im Arbeitsprozess verbleiben, müssen diese Absicht klar kommunizieren. Dadurch werden unterschiedliche personalpolitische Entscheidungsgrundlagen neu ausgerichtet. Vor allem ist eine strategisch orientierte betriebliche Gesundheitsförderung dauerhaft in die relevanten Prozesse zu integrieren. Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation berücksichtigt dabei aber auch die wertvollen Ansätze des Diversity Management. Dessen integrativ ausgerichtete Interventionen stabilisieren personelle Rahmenbedingungen durch Maßnahmen wie:

• Solidarisierung der Mitarbeitergruppen über die unterschiedlichen Alterssegmente hinweg
• Sicherstellen bzw. Unterstützen der Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben
• Unterstützung der Integration marginalisierter Belegschaftsgruppen (Immigranten, Menschen mit Behinderung, Vermeidung von Diskriminierung wegen Geschlecht, Alter oder sexueller Orientierung, …)

Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation (Eisner, 2010)

Neben den Bereichen Gesundheit, Werte und Bildung sind es die Rahmenbedingungen für Arbeit, welche flexibel und situationsadäquat anzupassen sind. Die Arbeitszeitsstruktur für einen dreißigjährigen Mitarbeiter ist anders zu gestalten als für einen fünfzig- oder sechzigjährigen Mitarbeiter. Prämiensysteme sind zu variieren, in jungen Jahren wird meist mehr die quantitative Leistung stärker zu gewichten sein, reifere Mitarbeiter sollen verstärkt qualitative Beiträge (Erfahrung, Konw-how Weitergabe, u.ä.) liefern und diese auch honoriert bekommen.

Wie die Grafik erkennen lässt, ist das Konzept der Lebensphasenorientierten Arbeitsorganisation ein weitreichendes Unterfangen, das ohne das individuelle Engagement des einzelnen Mitarbeiters nicht realisierbar ist. Neben der Gestaltung von Rahmenbedingungen durch das Management ist es Sache des einzelnen Mitarbeiters, das eigene Verhalten entsprechend einzustellen und zu steuern. Dabei kann die Messung der Arbeitsfähigkeit mit dem Workability-Test oder entsprechende Aufklärung liefernde Seminare wirksame Unterstützung bieten. Nicht zuletzt ist die gesamte Leitungsarbeit auf diese Herausforderung in passender Weise auszurichten.

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

Siehe auch unter „Generation Diversity“ auf 40_vorwaerts. Entwicklung braucht Unterschiede!

Warum Unternehmen ältere Arbeitnehmer brauchen

Die Anforderungen an Arbeitnehmer verändern sich immer schneller. Bisher wurden die passenden Menschen ausgewählt, weil das Angebot groß genug war. Aber diese Strategie geht kaum noch auf. Deshalb beginnt ein Umdenken, hin zu einer gezielten Integrationsleistung in der Personalentwicklung.

Von Siegmar Otto und Sven Voelpel

Nach meiner vorzeitigen Pensionierung mit 61 Jahren habe ich nach einer Interimsposition als Projektleiter gesucht. Es war für mich eine große Überraschung, dass mich Lonza – Weltmarktführer in der Produktion und Prozessbegleitung von pharmazeutischen Wirkstoffen im chemischen und biotechnologischen Bereich – auch in diesem Alter ohne Wenn und Aber in der Konzernfunktion Global Human Resources fest angestellt hat. Dies mit dem Hinweis, dass für einen Job bei Lonza nur die Qualifikation ausschlaggebend ist und andere Faktoren wie Alter, Nationalität und Geschlecht irrelevant sind. Weiter ist sich Lonza bewusst, dass der demografische Wandel in den kommenden Jahren weitreichende Herausforderungen an die Firma stellen wird und deshalb neue Denk- und Sichtweisen erfordert. Alfred Zimmerli, 62, Human Resources, Lonza.

Das Beispiel des Unternehmens Lonza ist immer noch als Ausnahme zu bewerten. Nur wenigen gelingt die koordinierte, zufriedenstellende und damit meistens gewinnbringende Integration älterer Arbeitnehmer. Daneben gibt es eine ganze Reihe von Projekten, die sich an ähnlichen Best-Practice-Beispielen orientieren, aber aufgrund mangelhafter Rahmenbedingungen scheitern oder im Sande verlaufen. Es wird oft nicht auf die spezifischen Begleitumstände eingegangen, sodass unangepasste, zu allgemeine Instrumente nicht zum erwünschten Erfolg führen. Entsprechend gestaltet sich der Forschungsstand zum Themenbereich. In den akademischen, politischen und wirtschaftlichen Bereichen wird an einer beachtlichen Reihe von Projekten gearbeitet, um die Auswirkungen der alternden Belegschaft zu untersuchen, um Vorschläge für verschiedene Interven tionsmaßnahmen zu entwickeln und diese umzusetzen. Es ist dies ein Feld, in dem der Leidensdruck der Wirtschaft im Vergleich zur praktisch anwendbaren und wissenschaftlich abgesicherten Forschung relativ hoch ist. Dies führt zu vielen, von der Wirtschaft geförderten Projekten. Aber wegen des fehlenden fundierten theoretischen Rahmens bleibt es oft bei einzelnen Anstrengungen ohne den wünschenswerten intensiven Austausch (Kistler 2007).

Erfolgreiche Integration verlangt nach spezifischen Instrumenten

Voranschreiten hieße in diesem Fall, auf die vorhandenen Kooperationen zwischen Unternehmen und der Wissenschaft aufzubauen und auch einen wirklichen Austausch stattfinden zu lassen. Dies bedarf einer Übersetzungsleistung zwischen den beiden Systemen, wie sie im Fall von Corporate Social Responsibility explizit mit Change agents propagiert wird (Cramer 2006; Dover 2003). Aus erkenntnistheoretischer Perspektive müsste der Untersuchungsbereich ausgedehnt werden. Es sind wesentlich tiefgründigere Analysen der Rahmenbedingungen notwendig und auch die Evaluation von Projekten sollte idealerweise formativ sein und einen ausreichenden Zeitraum abdecken (Bamberger 2006).

Weiterhin hat der globale Kontext einen erheblichen Einfluss auf die hier besprochene Forschung. Wie entwickeln sich zum Beispiel die Bevölkerungsströme? In welche Richtung wandern Fachkräfte? Steigen Konsum und Absatz wie im bisher gekannten Maßstab? Brauchen wir in Zukunft tatsächlich so viele Arbeitskräfte? Was ist mit dem technologischen Fortschritt und den damit verbundenen Risiken und Vorteilen? Wird sich der Konsum dematerialisieren, wie es für eine nachhaltige Entwicklung sehr förderlich sein könnte (Linz 2006)? Dies sind nur einige Fragen bezüglich des Konzeptes nachhaltiger Entwicklung mit Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und der damit verknüpften Strategien wie intra- und

intergenerationeller Gerechtigkeit, Effizienz, Suffizienz oder Konsistenz. Dabei ist zu beachten, dass nachhaltige Entwicklung für verschiedene Akteure unterschiedliche Bedeutungen mit sich führt(Otto 2007).

Welche konkreten inhaltlichen Fragestellungen sind es jedoch, die in diesem Bereich von den Forschern bearbeitet werden sollen? Dazu einige praxisrelevante Kernfragen:

• Wie groß und wie ernst sind die Herausforderungen der demografischen Entwicklung?
• Warum sind die Herausforderungen gerade heute kritisch?
• Welche Unternehmen reagieren bereits?
• Können die Herausforderungen bewältigt werden?
• Was sind die Lösungen für ein Unternehmen?

Der Verlust kritischen Wissens

Die Herausforderungen des demografischen Wandels für Unternehmen sind umfassend und sehr ernst. Der Verlust kritischen Wissens und eine zunehmende Knappheit gut ausgebildeter Arbeitnehmer sind dabei die Hauptprobleme. Diese Herausforderungen sind jetzt, sind heute kritisch, wenn man sich die unum stößlichen Trends vor Augen führt: alternde Bevölkerungen, Erwerbsbevölkerungen und Belegschaften, Vorherrschaft traditioneller Verrentungspraktiken, steigender Innovationsdruck und neue Denkweisen bezüglich Arbeit und Sinn des Lebens innerhalb der Gesellschaft. Die Herausforderungen können gemeistert werden, allerdings setzt dies drei wichtige Dinge voraus: ein Verständnis der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Herausforderungen, ein Verständnis für die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Geschäftsmodell von Unternehmen sowie strategisch-operationale Fähigkeiten bezüglich der Handlungsfelder, mit denen man der skizzierten Entwicklung entgegentreten kann (Voelpel 2007).

In ihrem Buch „Herausforderung 50 plus“ liefern die Autoren mit den fünf Handlungsfeldern – neue Denkweisen im Management, Unterstützung neuer Prozesse des Wissensmanagements, Gestaltung einer angemessenen Arbeitsumgebung, Einführung neuer Prozesse im Gesundheitsmanagement sowie neue Praktiken und Werkzeuge im Human Resources Management – einen entsprechenden wissenschaftlichen Rahmen zur Bearbeitung der aufgezeigten Fragestellungen. Kreativität und Innovationsfähigkeit werden gesteigert, wenn die Denkweisen der Verantwortlichen sich ändern und da durch die Bereitschaft gestärkt wird, Dinge anders oder besser zu machen oder sogar ganz neue Wege zu gehen. Neue Denkweisen sind eine wichtige Voraussetzung, um die richtigen Wissensmanagementprozesse, Arbeitsumgebungen sowie ergonomischen Werkzeuge und Technologien zu entwickeln und umzusetzen. Wissensmanagementprozesse, die Bewahrung, Vergrößerung, Verjüngung, Wiedergewinnung und die Weitergabe von Wissen, sind auf entsprechende Human-Resources-Management-Methoden angewiesen. Diese Prozesse bedürfen einer Unterstützung durch die richtige Arbeitseinstellung und physische Leistungälterer Mitarbeiter, einer förderlichen Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur, des richtigen Führungsstils und gezielt eingesetzter physisch unterstützender Einrichtungen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist ein weiterer Schlüssel zum erfolgreichen Management alternder Belegschaften. Es ist eng verzahnt mit den notwendigen Bewusstseinsveränderungen und neuen Denkweisen, der physischen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, der Arbeitssicherheit und Arbeitsgestaltung, Wissensmanagementprozessen und Human-Resources-Praktiken. Gesundheit sollte zudem nicht nur als rein physische Angelegenheit betrachtet werden, sondern als ganzheitliches Konzept auch mentale beziehungsweise psychische Aspekte einbeziehen. Dies gilt vor allem im Hinblick auf die Zunahme stressbeding ter, psychosomatischer Erkrankungen.

Neuausrichtung der Personalentwicklung

Human-Resources-Management-Prozesse und -Praktiken sind reif für eine grundlegende Neuausrichtung, wenn sie sich als nützliche Tools zur Bewältigung der demografischen Herausforderungen bewähren sollen. In einer wissensvernetzten Innovationsökonomie, in der westliche Konzerne mehr und mehr mit alternden Belegschaften zurechtkommen müssen, ist das Human Resources Management gezwungen, sich den anderen vier Handlungsfeldern zu öffnen und sie mit sich und untereinander zu vernetzen. Die bisher beschriebenen Handlungsfelder sollten in ihrer Summe erheblich positive Auswirkungen auf die Arbeitsumgebung haben. Dabei ist eine zusätzliche bewusste Arbeitsplatzgestaltung im Rahmen der angeführten Verbesserungenebenfalls erstrebenswert. Ein solcher Ansatz sorgt nicht nur für körperlich und geistig gesunde Mitarbeiter, sondern auch für die gewünschten Produktivitätseffekte. Insgesamt ist der Trend gesamtgesellschaftlich, alte Strukturen brechen auf, die Angst und Unsicherheit wächst (Luhmann 1997). Besonders in den großen Unternehmen sind aufgrund ihrer globalen Ausrichtung betriebsbedingte Neuausrichtungen der Personalentwicklung an der Tagesordnung. Firmenteile werden verkauft, aufgelöst, integriert und assimiliert. Eine Antwort darauf ist Spezialisierung. Die Wissenschaft bekommt den Auftrag und spezialisiert sich entsprechend auf die Untersuchung der Effekte einer alternden Belegschaft. Es müssen also Erkenntnisse zur wirtschaftlichen und sozial verträglichen Integration der Individuen in die sich verändernden Arbeitsstrukturen geliefert werden. (…)

Literatur: Bamberger, M. / Rugh, J. / Mabry, L.: Real World Evaluation. Working Under Budget, Time, Data and Political Constraints. Thousand Oaks 2006. | Cramer, J. / Heijden, A. v. d. / Jonker, J.: Corporate social responsibility: making sense through thinking and acting. In: Business Ethics: A European Review 15, 4/2006, S. 380–389. | Dover, P. A.: Change agents at work: Lessons from Siemens Nixdorf. In: Journal of Change Management 3, 3/2003, S. 243. | Kistler, E.: Vom Aktionismus zur nachhaltigen Umsetzung. In: Demographic Fitness News 2/2007, S. 1. | Linz, M.: Was wird dann aus der Wirtschaft? Über Suffizienz, Wirtschaftswachstum und Arbeitslosigkeit. Wuppertal 2006. | Luhmann, N.: Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt a. M. 1997. | Otto, S.: Bedeutung und Verwendung der Begriffe nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeit – Eine empirische Studie. Bremen 2007. | Voelpel, S. / Leibold, M. / Früchtenicht, J.-D.: Herausforderung 50 plus. Konzepte zum Management der Aging Workforce: Die Antwort aufdas demographische Dilemma. Erlangen / New York 2007. |  AUTOREN + KONTAKT | Dr. Sven Voelpel ist Direktor der WISE Research Group und Professor am Jacobs Center for Lifelong Learning and Institutional Development an der Jacobs University Bremen. | Dr. Siegmar Otto promovierte 2007 an der Jacobs Universität zum Thema Bedeutung und Verwendung der Begriffe nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeit. | Jacobs University, Campus Ring 1, 28759 Bremen. Tel.: +49 421 2004791, E-Mail: voelpel@jacobs-university.de, siegmar.otto@gmail.com Internet: http://www.jacobs-university.de/directory/03040, http://www.wiseresearch.org | (c) 2010 Authors; licensee IÖW and oekom verlag. This is an article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution Non-Commercial No Derivates License (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/), which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited. | Zitat verfügbar unter: http://www.google.at/url?sa=t&source=web&cd=1&ved=0CBgQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.oekologisches-wirtschaften.de%2Findex.php%2Foew%2Farticle%2Fdownload%2F533%2F533&ei=j-KgTLzNCJKHONPm6JEL&usg=AFQjCNH_eDklhoCtz46GE6Mz_CLoF8YbnA&sig2=Q47hN_7ewvEGH_eh-nyIxQ [10. Oktober 2010]

Opa darf’s nicht lassen …

Die Deutschen sollen auch nach ihrem 65. Lebensjahr noch arbeiten. Das fordern Wissenschaftler. Sie haben untersucht, dass das die Sozialsysteme stützt und neue Jobs für Jüngere schafft. Von Tina Groll

… und Oma darf es auch nicht lassen. Seniorin mit Notebook: Wer wenig Angst vor Neuem hat, hält sich bis ins hohe Alter fit

Die Alten nehmen den Jungen die Arbeitsplätze weg. Wenn Ursula Staudinger diesen Satz hört, verzieht sich das Gesicht der Psychologieprofessorin. „Das ist eine Legende. Die Zukunft der Gesellschaft gehört den Alten“, sagt die Altersforscherin. Staudinger ist die Leiterin des Center for Lifelong Learning and Institutional Development an der Bremer Jacobs University. „Es stimmt nicht, dass Arbeit ein begrenztes Gut ist. Es stimmt nicht, dass die Alten früh in den Ruhestand gehen müssen, weil sie sonst den Jungen die Arbeitsplätze wegnehmen“, sagt sie. Und überhaupt: „Altern ist eine Momentaufnahme.“ Eine klare Definition, ab wann jemand alt ist, gibt es nicht. Nach Ansicht der Forscherin trifft der Begriff „50plus“ als Beschreibung der „Alten“ nicht. Die heutigen 50- bis 65-Jährigen seien viel jünger als die Generation ihrer Eltern. Und was genau heißt jung? Gesünder, fitter, aktiver, flexibler, offener für Neues. „Die Vorstellung, dass Alter ab einem bestimmten Lebensjahr beginnt, ist eine soziale Konstruktion„, erklärt Ursula Staudinger.

Dennoch gibt es in Deutschland immer mehr alte Menschen und immer weniger Junge, und das hat Auswirkungen auf die Entwicklung der Gesellschaft und die Volkswirtschaft. Wer jedoch befürchtet, dass es zu weniger Innovationen, Wachstum und steigenden Kosten für Gesundheit und soziale Sicherung kommen wird, der irrt, behauptet Staudinger. Die 50-Jährige war Schülerin des bekannten Altersforschers Paul B. Baltes und sie möchte, dass die Unternehmen ihre Personentwicklung grundlegend verändern. Staudinger sagt, dass die meisten sogar bis zu einem Alter von über 70 Jahren arbeiten können. Und es besser auch täten. Gerade weil die Sozialsysteme gestützt werden müssen, weil die Unternehmen auf die Erfahrungen der Alten nicht verzichten können, um innovativ zu sein und auch, weil der Einsatz der Senioren angeblich neue Arbeitsplätze schafft.

• Projekt „Altern in Deutschland“
• Die Jacobs Foundation
• Die Ergebnisse

In dem interdisziplinär angelegten Forschungsprojekt arbeiteten von 2006 bis 2008 knapp 30 Mitglieder aus den Disziplinen Psychologie, Rechts- und Geschichtswissenschaft, Geografie, Neurologie, Ingenieurswesen, Epidemiologie, Ökonomie, Medizin, Soziologie und Philosophie zusammen. Zudem wurden die Wissenschaftler von Vertretern aus der Wirtschaft beraten.

Ziel der Wissenschaftler war es, die Chancen und die Probleme einer alternden Gesellschaft zu untersuchen – mit besonderer Berücksichtigung der Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Arbeitsgesellschaft.

Die Jacobs Foundation

Finanziert wurde das Projekt von der Schweizer Jacobs Foundation, welche auch die Jacobs University mit Sitz in Bremen fördert. Die Stiftung hatte bereits im Jahr 2004 ein ein Modellprojekt unter Beteiligung von Akteuren aus Wissenschaft, Politik und Industrie angeregt. Bekannt ist die Stiftung für ihre Förderung von Forschungsprojekten zum Thema Jugend sowie alternde Gesellschaft.

Die Ergebnisse

Die Wissenschaftler haben einige Legenden über das Alter ausgemacht und sie widerlegt. Zum einen spricht sich die Akademiengruppe dafür aus, das 65. Lebensjahr nicht mehr als  kalendarische Altersgrenze ansehen, weil die meisten Menschen auch jenseits der 65 viele Jahre ein aktives und selbstbestimmtes Leben führen können.

Auch sage das kalendarische Alter eines Menschen wenig über seine Entwicklung aus. Ist bei der Entwicklung von Kindern das Alter noch entscheidend, spielt es im Erwachsenenalter kaum eine Rolle. Ein gut trainierter 70-Jähriger kann leistungsfähiger als ein schlecht trainierter 50-Jähriger sein, ein 70-Jähriger kann aber auch aussehen wie ein 90-Jähriger. Alte Menschen können ebensoviel lernen wie Jüngere. Entscheidend sind die Vorbildung und das Training. Auch sind Ältere genauso produktiv wie Jüngere.

Was die Erwerbstätigkeit angeht, konnten die Wissenschaftler feststellen, dass Volkswirtschaften mit alternder Bevölkerung auch ein hohes Wachstum erwirtschaften können und dass sich eine hohe Beschäftigung Älterer positiv auf die Beschäftigung der Jüngeren auswirkt.

Abschied nehmen muss man der Akademiengruppe zufolge auch von der Legende, dass die steigende Lebenserwartung mehr Krankheit und Pflege bedeutet. Das Risiko, pflegebedürftig zu werden, sei in Deutschland in den vergangenen Jahren stetig gesunken. Insgesamt sei auch keine Alterspolitik nötig, sondern eine Umstrukturierung der Gesellschaft zum Wohle aller: Die Arbeitwelt müsste reorganisiert werden, auch das Bildungssystem, das künftig auf lebenslanges Lernen ausgerichtet ist sowie das Gesundheits- und Sozialsystem.

Die Thesen klingen steil. Belege dafür entstanden in der Akademiengruppe „Altern in Deutschland“, einem Projekt der Deutschen Akademie der Naturforscher Leopoldina und der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (acatech). Die Wissenschaftler haben sich mit den Herausforderungen des demografischen Wandels beschäftigt und sich die Frage gestellt, wie die Arbeitsgesellschaft umgebaut werden müsste, um den Fachkräftemangel aufzufangen und zu verhindern, dass immer weniger Beschäftigte immer mehr Leistungsbezieher finanzieren müssen, die eigentlich fit und in der Lage sind zu arbeiten.

Statistisch hat jeder Senior bei Renteneintritt eine Lebenserwartung von 18 Jahren, für das Jahr 2050 werden es 25 Jahre sein – um 1900 waren die Ruheständler nach Renteneintritt durchschnittlich nur acht Jahre noch am Leben. „Wir können uns das nicht leisten“, stellt Axel Börsch-Supan, Professor am Mannheim Research Institute for the Economics of Aging, fest.

Er hat sich mit den volkswirtschaftlichen Auswirkungen der älter werdenden Gesellschaft auseinandergesetzt. „Entscheidend ist, dass wir unseren Lebensstandard halten. Dafür ist die Produktivität wichtig“, sagt er. Letztere nehme entgegen der vorherrschenden Meinung im Alter jedoch nicht ab. „Ältere Beschäftigte sind vielleicht weniger körperlich kräftig und reaktionsschnell, aber sie haben mehr Erfahrungen, soziale Fertigkeiten und Alltagskompetenz. Wir leben in einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft, in der vor allem diese Kompetenzen gefragt sind“, sagt Börsch-Supan. Seinen Untersuchungen zufolge liegt die Produktivität sogar erst im Alter zwischen 50 bis 60 Jahren am höchsten.

Börsch-Supan hat zahlreiche Betrieben aus der Automobilbranche untersucht und dort die Wertschöpfung der Mitarbeiter präzise gemessen. Bei der Arbeit am Fließband kommt es sowohl auf körperliche als auch auf Erfahrungen basierende Fähigkeiten an. Alle Untersuchen zeigten: Die älteren Mitarbeiter machen nicht mehr Fehler als die jüngeren. „Außerdem sind die Älteren auch nicht häufiger krank. Vor allem nicht an Montagen und Freitagen. Wenn sie aber krank sind, dann fehlen sie länger“, erklärt der Altersforscher. Auch unterscheiden sich jüngere und ältere Mitarbeiter nicht darin, wie häufig sie Vorschläge für Verbesserungen und Innovationen in ihren Betrieben machen.

Ein Problem dagegen sieht Börsch-Supan in den Arbeitsstunden, die pro Kopf der Bevölkerung geleistet werden. „Das ist unser Strukturproblem. Mit der Zahl steigender Rentner und weniger Arbeitnehmer sinken die Arbeitsstunden pro Kopf und damit die Erwerbsquote, die wichtig für den Lebensstandard ist“, erklärt er und zieht einen Vergleich zu Dänemark heran. Dort ist die Erwerbsquote höher, weil die Jungen im Durchschnitt zwei Jahre früher als in Deutschland in den Arbeitsmarkt eintreten, zudem steigen die Dänen später aus der Erwerbsarbeit aus. Auch ist die Erwerbstätigkeit der Frauen deutlich höher, da es bessere Betreuungsmöglichkeiten für Kinder gibt. „Man muss nur Kleinigkeiten ändern, dann hätte es eine große Wirkung“, behauptet der Experte.

In Zeiten von hoher Jugendarbeitslosigkeit und steigenden Arbeitslosenzahlen stellt sich die berechtigte Frage, ob diese Rechnung aufgeht.

Dass die Älteren den Jungen die Jobs wegnehmen, sieht Börsch-Supan nicht bestätigt. Zum einen sind die jüngeren Mitarbeiter für Unternehmen günstiger, zum anderen ist die Arbeitslosigkeit der Älteren höher: Sie finden altersbedingt viel schwieriger eine neue Anstellung. Ursache dafür sind ist das sogenannte Prinzip der Senioritätsentlohnung: Die Gehälter steigen mit den Berufsjahren. Noch viel problematischer findet Börsch-Supan die Frühverrentung: „Ältere werden subventioniert, damit sie aus der Erwerbsarbeit aussteigen. Das schlägt auf die Arbeitskosten. Die Unternehmen haben weniger Geld, um neue Arbeitsplätze zu schaffen. Viele Stellen werden gar nicht mehr mit Jüngeren wiederbesetzt.“ Zudem zeigen Untersuchungen, dass in Ländern, in denen die Frühverrentung hoch ist – beispielsweise in Italien oder Frankreich –, auch die Arbeitslosigkeit der Jüngeren hoch ist.

Auch eine Studie der Leuphana Universität Lüneburg und der Geneva Association, einer von der Versicherungswirtschaft getragenen Forschungseinrichtung, kommt zu dem Ergebnis, dass Arbeiten jenseits des gesetzlichen Rentenalters positive Auswirkungen auf die Volkswirtschaft hat. Zu der von den Wissenschaftlern bezeichneten „Silver Workers“ zählen in Deutschland schon heute etwa 400.000 Personen, die trotz Ruhestand erwerbstätig sind. Viele von ihnen arbeiten auf freiberuflicher Basis oder in speziellen Teilzeitmodellen weiter. Andere schaffen neue Jobs, weil sie sich noch einmal selbstständig machen und Mitarbeiter einstellen.

Thomas Zwick, Professor an der Munich School of Management, hat sich die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von Beschäftigung von Älteren angesehen. Auch er glaubt, dass die These, dass mehr ältere Arbeitnehmer mehr Beschäftigungsverhältnisse bedeuten, aufgehen könnte. Voraussetzung dafür ist, dass die Strukturen geändert werden. Statt mit dem Alter steigende Löhne schlägt er eine alternative betriebliche Entlohnung vor: Individuelle Modelle, die sich nach Leistung richten und ein „systematisches Altersmanagement“. Gemeint sind individuelle Altersteilzeitlösungen, bei denen die Beschäftigten und ihre Unternehmen individuell aushandeln können, wer wie lange und wie viel arbeitet. Insgesamt würden auch die Jüngeren davon profitieren, weil auch sie die flexible Teilzeitlösungen in Anspruch nehmen könnten. Entlastet wären alle, weil es mehr Beitragszahler gebe.

Den Experten geht es um einen „lateralen Karrierebegriff“, erklärt Ursula Staudinger. „Nicht nur Erwerbsarbeit, auch Familienarbeit und ehrenamtliches Engagement gehören dazu. Ein langes, produktives Leben führen zu können hat einen umfassenden Arbeits- und Gesundheitsschutz zur Grundlage. Darum fordern die Wissenschaftler Politik und Wirtschaft auf, schon frühzeitig mit Vorsorge zu beginnen. Unternehmen müssen in den Gesundheitsschutz ihrer Mitarbeiter investieren – schon bei den Auszubildenden. Zudem sollen Anreize für Weiterbildungsmaßnahmen geschaffen werden. Lebenslanges Lernen heißt die Devise. Ältere müssen motiviert werden, sich fortzubilden. Die Motivation haben sie, wenn sie auch die Aussicht darauf haben, dass ihnen neu gelerntes Wissen nützlich ist und sie es auch anwenden müssen. Das heißt: Schluss mit Frühverrentung, Anhebung des gesetzlichen Rentenalters, vielfältiger Einsatz von Arbeitnehmern. Wer 30 Jahre auf dem Bau geschuftet hat, kann vielleicht nicht bis über 70 Jahre körperlich arbeiten, wohl aber in flexibleren Arbeitszeitmodellen beispielsweise Bürotätigkeiten verrichten. Auf diese muss der Beschäftigte aber vorbereitet werden.

Die Altersforscher empfehlen der Wirtschaft auch eine bessere Durchmischung von Abteilungen – mit jungen und älteren Mitarbeitern, die in gemischten Teams arbeiten. So können Alte und Junge besser voneinander lernen.

Zitat verfügbar unter: http://www.zeit.de/karriere/2009-10/65plus?page=1 [Datum des Zugriffs: 22.10.09]

Ein Blick auf die Zahlen macht klar, worum es geht: Im Jahr 2003 war [erg.d.d.Bolgautor] in Österreich der Anteil der Über-45-Jährigen im Arbeitsleben erstmals größer sein als der Anteil der Unter-30-Jährigen. Und dieser Anteil älterer Erwerbspersonen wird ab diesem Zeitpunkt jährlich zunehmen. Diese Entwicklung trifft auf eine Personalplanung der Betriebe, die nach wie vor stark jugendzentriert ist und sie trifft auf einige Annahmen in Bezug auf ältere Erwerbstätige, die zwar im Management weit verbreitet, aber dennoch nicht richtig sind:

Was vermindert sich im Alter?

Die erste falsche Annahme heißt: Alter bedeutet Abbau. Daraus folgt der Fehlschluss: Ältere Mitarbeiter sind weniger produktiv. Das aber, meint Dr. Rudolf Karazman vom Institut für betriebliche Gesundheitsförderung  (IBG) sei nur die eine Hälfte der Wahrheit. „Richtig ist, dass das körperliche Leistungsvermögen mit dem Alter tendenziell abnimmt. Wenn dann ältere Mitarbeiter auf jugendliche Arbeitsorganisationen treffen – d.h. die körperlichen Anforderungen an den Einzelnen auch bei zunehmendem Alter gleichbleiben – dann wird diese Nicht-Anpassung auf Seite der Organisation ab einer gewissen Schwelle zu Überforderungsreaktionen auf körperlicher Ebene führen und Krankheiten begünstigen. Nur – im psychischen Bereich gibt es mit dem Alter keinen Abbau und im geistig sozialen Bereich sogar eine deutliche Zunahme. Das ist der entscheidende Punkt, der nur allzu oft nicht gesehen wird.“

Krankheitsursache: Unterforderung

Die zweite Annahme heißt: Arbeit macht krank. Und der damit verbundene Fehlschluss: Ältere Mitarbeiter sind daher öfter krank. Dr. Karazman: „Das denken sowohl viele Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer, als auch Gewerkschafter und Arbeitsmediziner. Allerdings stimmt das in dieser Form nicht. Die Krankheitsraten steigen nämlich weit weniger aus dem Grund von körperlicher Überforderung als vielmehr aufgrund geistiger Unterforderung. Ältere Arbeitnehmer werden vor allem deswegen krank, weil nichts mehr auf sie wartet. Weil sie sich links liegen gelassen fühlen, weil man sie als „zum alten Eisen gehörig“ abwertet, weil ihnen die Bereicherung, die Stimulierung, die Herausforderung, das Wachstum und Lernen fehlen.

Das Entscheidende ist zu verstehen, dass Arbeit selbst geundheitserzeugend sein kann, aber eben nur dann, wenn sie auch sinnstiftend ist. Um es krass zu formulieren: Die häufigste Ursache für Demotivierung, innere Pensionierung und Krankenstände sind fehlende Erwartungen auf Seiten des Managements. Und nicht das Alter per se.“ Ein Indiz unter vielen, welches für viele Unternehmen typisch sein dürfte: In einer österreichischen Bank waren im Untersuchungszeitraum zwar über die Hälfte der Mitarbeiter über 40 Jahre, auf diese Gruppe entfielen aber nur 10% der Weiterbildungsausgaben (ohne die Ausgaben für Führungskräfte).

Nicht weniger produktiv, sondern anders!

Diese Grundhaltung „Ältere sind weniger produktiv“ erleben viele ältere Mitarbeiter im Arbeitsprozess dann in Form eines Verlusts an sozialer Einbeziehung in Aufgaben, Strukturen, Teams, letztlich als Verlust der sozialen Integration. Dieses sukzessive „Hinausbröseln“, sei es durch körperliche Überforderung oder durch geistige Unterforderung – ich gehöre nicht mehr dazu, bekomme keine Aufgaben mehr, werde nirgends mehr hingeschickt – führt, so Dr. Karazman, letztlich zur „teuersten Art der Arbeitszeitverkürzung überhaupt, nämlich zu Krankenständen und Frühpensionierung.“

Es geht aber auch anders. Gefragt ist eine Veränderung der Arbeitswelt in die Richtung, „dass wir mit der Schwere zurückgehen und mit der Schwierigkeit hinauf, bei  Forcierung der sozialen Einbeziehung.“ Beispiele dafür gibt es bereits.

Beispiel: Stadtwerke München

Weniger als 5% der Fahrer im öffentlichen Personennahverkehr in Deutschland erreichen die gesetzlich vorgesehene Altersgrenze von 63 Jahren. Das heißt, ca. 95% scheiden aus gesundheitlichen Gründen vorher aus dem Fahrdienst aus, was aber nicht heißt, dass diese Personen gleich in Pension gehen können, sondern es bedeutet ihre Versetzung in den Innendienst und damit auf niedriger bewertete Stellen. Das wiederum wirft nicht nur für die Fahrer erhebliche soziale und wirtschaftliche Probleme auf, sondern auch für das Unternehmen.

1993 beschlossen die Stadtwerke München, sich dieses Problems anzunehmen. Zusammen mit dem „Gesundheitspark der Volkshochschule München“ entwickelte man ein einjähriges Programm zur Verbesserung der körperlichen und seelischen Gesundheit der Fahrer, das vom IBG wissenschaftlich begleitet und evaluiert wurde. Von 250 Fahrern, die an der Maßnahme teilnehmen wollten, wurden für das erste Programm 96 Personen ausgewählt und während eines Jahres für insgesamt 20 Tage dienstfreigestellt. Bevorzugt wurden die ältesten Fahrer mit den meisten Dienstjahren. In diesen 20 Tagen absolvierten sie ein Programm, bestehend aus fünf Bausteinen mit Bewegungs- und Entspannungsübungen, Stressbewältigungstraining, Gruppengesprächen und Ernährungsberatung. Dominierte am Anfang noch große Skepsis, so waren die Ergebnisse am Ende des Programms um so eindeutiger:

• Das personalwirtschaftliche Ergebnis war ein Rückgang der Fahruntauglichkeit um 80% in dieser Präventivgruppe
• Die Fahrer dieses Gruppe bleiben 2,5 Jahre länger im Arbeitsleben als ihre Kollegen
• Der Rückgang in den Krankenständen betrug jährlich und nachhaltig 4-5 Tage/Fahrer.
• Die Unfallrate in der Präventivgruppe wurde massiv reduziert.
• Der Anteil von Fahrer mit normalem Blutdruck stieg von 65% auf 77%.
• Auf die Frage „Wenn Sie wählen könnten, hätten Sie lieber 20 arbeitsfreie Tage oder 20 Tage mit Gesundheitsförderungsprogramm?“ antworteten nach 10 Gruppentagen knapp 80% der Fahrer: freie Tage mit Programm.
• Mehr als die Hälfte der Teilnehmer berichteten von positiven Veränderungen auch im Privatleben
• Insgesamt kam es bei den Teilnehmern zu einer Zunahme an Sinn-Erleben, Lebensqualität und Gesundheit.

Beispiel: KAV Wien

Im Krankenanstaltenverbund der Stadt Wien begannen Anfang 2000 die Vorbereitungen zu dem Projekt „meisterhafte Pflegekunst“. Der Hintergrund: So wie viele andere Berufe auhc ist der Pflegeberuf ein sogenannter „gleichbleibender Beruf“, d.h. die Arbeit bleibt über das ganze Berufsleben unverändert und spiegelt den Prozess des Älterwerdens – mehr Routine und Erfahrung einerseits, höhere körperliche Belastung andererseits – nicht wieder. Die Konsequenz daraus war: Nur 9% des Pflegepersonals ist nach 26 Dienstjahren noch im Unternehmen. Bei einem Durchschnittsalter von 20 Jahren beim Arbeitseintritt haben also mit Mitte Vierzig bereits 90% des Pflegepersonals die Organisation verlassen. Noch dazu wechseln 85% der Krankenschwestern mit spätestens 35 Jahren aus dem patientennahen Pflegedienst in Leitungsfunktionen oder die Lehre. Alles in allem kommt es zu einem enormen Abfluss an Erfahrung in der direkten Patientenbetreuung.

Um hier gegenzusteuern ist nun geplant, eine Art Fachkarriere mit den drei Stufen Novizin, Expertin, Meisterin zu etablieren sowie neue, flexiblere Regelungen in Bezug auf Nachtdienste und Verkürzung der Wochenarbeitszeit einzuführen.

Welch eine Verschwendung

Mit dem Älterwerden wächst der Wunsch nach Einbeziehung, Information, Einsicht und herausfordernden Aufgaben. Die älteren Mitarbeiter haben unheimlich viel Know-how und sie wollen, dass das abgeholt wird. Wird das nicht abgeholt „implodieren“ die Leute. Das erscheint dann als Demotivation und schlägt sich in Krankheiten nieder. Entgegen der landläufigen Meinung ist aus arbeitsmedizinischer Sicht nicht die Gesundheit die Grundlage von Produktivität, sondern die Produktivität (im Sinne von „etwas aus mir herausführen, bewältigen“) ist sowohl die Grundlage von Gesundheit als auch von Leistung. D.h. Krankheit entsteht erst da, wo Produktivität chronisch behindert wird, etwa durch eine autoritäre Kultur, Lärm, schlechte Luft, überfordernde Arbeitsbedingungen, vergiftetes Klima im Unternehmen, mangelhafte Stimulierung oder Ausbildung. Insofern sollte es nicht mehr sonderlich verwundern, dass speziell die „Luxusprojekte“ zum productive aging einen bereits in mehreren Studien nachgewiesenen 5 – 20fachen Return on Investment bringen!

Autor: Peter Wagner, 11.2000