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Artikel-Schlagworte: „productive aging“

Ziel einer jeden Organisation ist, egal ob im dienstleistenden oder im erzeugenden Sektor tätig, einen wettbewerbsfähigen Level an Produktivität sicher zu stellen. Langläufig wurde und wird menschliche Produktivität bzw. Leistungsfähigkeit mit Abschnitten des kalendarischen Alters in Verbindung gebracht. Salopp gesagt, Jung ist gleich Leistungsfähig und umgekehrt. Nun, dass das nicht zwingend stimmt wurde mittlerweile oft empirisch bestätigt. Ob diese Tastsache auch bereits in allen Köpfen angekommen ist, kann in Frage gestellt werden. Die täglich feststellbaren Handlungsroutinen im Business würden diesen Zweifel durchaus bestätigen. D.h., was die Nutzung von Ressourcen im Rahmen von angemessenen altersgerechten Leiten anbelangt, können noch viele Potentiale gehoben werden. Alles im Leben unterliegt einem Fluss und in diesem Sinne wandeln sich auch die individuelle Arbeitsfähigkeit und die jeweiligen Tätigkeitsinteressen. Diesem Umstand wird vielfach schon Rechnung getragen. Meist aber nur in mittleren und höherwertigen Job-Segmenten.

Worauf soll damit angespielt werden? Arbeits- bzw. Berufsbiographien sind im Wesentlichen an feste mentale Modelle gebunden. Als hinlänglich klug gilt, wer es schafft, sich möglichst geschickt, d.h. finanziell vorteilhaft und ehest möglich aus dem Berufsleben zu verabschieden. Wer diese Darstellung für zu überzeichnet hält, der sollte einmal die Stammtischgespräche Land auf und Land ab etwas genauer verfolgen. Dort öffnet sich die Volksseele, teilt mit was sie wirklich bewegt und punkto beruflicher Lebensgestaltung klingt das (i.d.R.) um 180° anders als in den meist defensiv geführten Mitarbeitergesprächen.

Gesellschaftspolitisch als auch wirtschaftspolitisch ist es nicht tragbar, dass sich zwar die Lebenserwartung (begrüßenswerter Weise) ständig erhöht, das aktive Berufsleben im Durchschnitt oder zumindest relativ, immer kürzer dauert. Die Verantwortung dafür ist eine geteilte. Einerseits werden Organisationen in Zukunft hinsichtlich Beschäftigungs- und Generationenkultur die eigenen Wertepräferenzen und Executive-Routinen differenziert hinterfragen müssen. Etwa in der Weise – wollen wir prinzipiell MitarbeiterInnen bis, z.B. dem 65 Lebensjahr eine Tätigkeitsmöglichkeit anbieten? Oder, wollen wir als Unternehmen unsere Bedingungen im Rahmen von Personalmanagement und Personalentwicklung so gestalten, dass Beschäftigungsfähigkeit auf best mögliche Weise gefördert wird? u.ä.

Das ist aber nur die halbe Miete! Die MitarbeiterInnen und ihre Interessensvertretungen werden die veränderten Tatsachen in Bezug auf die demografischen und volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen ebenso in einer angebrachten Weise würdigen müssen. Z.B., ist der optimale Erhalt der Gesundheit (man bedenke unterschiedliches Risikoverhalten) und damit der Arbeitsfähigkeit nicht nur eine Obliegenheit des Unternehmens, sondern in erster Linie eine der MitarbeiterInnen. Eine Flexibilisierung der Rahmenbedingungen für ein Ausgleiten aus dem Vollzeitberufsleben ist eine Notwendigkeit, die als selbstverständlicher Teil der Planung der eigenen Berufsbiografie zu gelten hat. Angemerkt sei dazu, dass mit diesem Aspekt auch das Produktivitätsthema verknüpft ist.

All dies ist aber nur dann zu realisieren, wenn auf beiden Seiten erkannt wird, dass ein möglichst faires System einer lebensphasengerechten Arbeitsorganisation nicht rigide Gleichbehandlung i.S.v. Gleichmacherei bedeutet. Vielmehr, so paradox dies klingen mag, ist dies sinnvoll nur durch systematische und begründete Ungleichbehandlung möglich. D.h., das Ausmaß körperlicher Beanspruchung variiert von Berufsbild zu Berufsbild. Die individuellen Voraussetzungen für die Leistungserbringung variieren ebenso. Folgedessen sind die Parameter für die Ruhestandsberechtigung neu zu überdenken! Zudem wäre es aus ArbeitnehmerInnen-Sicht vorteilhaft, bei entsprechender Verfassung, aus eigenen Stücken danach zu trachten möglichst lange im Arbeitsprozess zu verbleiben. Dies hat nachgewiesener Maßen positive Effekte auf die Lebensqualität im späteren Ruhestand.

Neu zu überdenken ist auch die Tatsache, dass anzahlmäßig große MitarbeiterInnen-Gruppen über die Jahrzehnte ihres aktiven Berufslebens lernentwöhnt werden. Vereinfacht gesagt wird auf Seiten der Unternehmen geerntet aber nicht oder nur unzureichend investiert.

Arbeit

Die dazugehörige Rechnung wird dann aufgemacht, meist in handwerklichen bzw. stark manuell orientierten Berufen, wenn eine MitarbeiterIn jenseits der 50ig angekommen ist. Speziell dann, wenn man aus physiologischen Gründen die meist schwere körperliche Arbeit nicht mehr verrichten kann. In diesem Fall wird es für das Personalmanagement eng. Und zwar deshalb, weil das Ausmaß an (Job-)Flexibilität in Richtung einer angemessenen Tätigkeit aus folgenden Gründen nicht mehr gegeben ist:

• möglicher Weise sind die körperlichen Einschränkungen schon zu gravierend

• Kenntnisse und Fähigkeiten die für die Ausübung einer körperlich weniger belastenden administrativen Tätigkeit notwendig wären sind nicht vorhanden

• die Bereitschaft umzulernen ist kaum bis gar nicht mehr vorhanden (Lernentwöhnung)

• die Grundlagenfähigkeiten zum Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten sind weitgehend verloren gegangen (Stichwort – Lernen lernen!)

Ein Resümee das daraus geschlossen werden kann ist, – wir müssen die Konzepte und die Prioritätensetzung in den Personalentwicklungsagenden neu definieren. Auch unter Berücksichtigung dessen, dass es ganz einfach nicht stimmt, dass das ausbildungsbezogene Investment in einen Mitarbeiter der 45, 50 Jahre oder älter ist wirtschaftlich nicht mehr interessant ist. Z.B., weil zu alt und daher eine zu geringe Verweildauer im Unternehmen. Falsch, bei jungen MitarbeiterInnen ist durch die entwicklungsbezogene Fluktuation die Verweildauer im Unternehmen meist kürzer (beachte z.B. das Alterssegment zwischen dem ~20 und ~40 Lebensjahr).

Eine professionelle und gezielte lebensphasenorientierte Organisation der Arbeitsverhältnisse ist unumgänglich, will man die Produktivität unserer Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig erhalten. Und, dieses Bemühen kann durchaus auch mit einer angemessenen Humanisierung der Arbeitsbedingungen in Gleichklang stehen. Vier zentrale Bereiche sind es, die diesbezüglich in einer angebrachten Weise koordiniert und gemanagt werden müssen:

• die Gesundheit von Menschen (Arbeitsbedingungen, individuelles Verhalten der MitarbeiterInnen, …)

• Werte (Einstellungen und Haltungen sowie Motivation der MitarbeiterInnen, Adaption der Unternehmenswerte/Unternehmenskultur, Leitungskultur, …)

• Lernen und Kompetenzentwicklung (Rahmenbedingungen für die Entwicklung von MitarbeiterInnen im Unternehmen, individuelles Engagement für Aus- und Weiterbildung, …)

• Arbeitsbedingungen (Sicherheit, Ergonomie, Entgeltsysteme, Arbeitszeitstrukturen, …)

Das Vorhaben, die Verweildauer von MitarbeiterInnen im Arbeitsprozess zu verlängern ist somit nicht nur eine Sache die die Personalentwicklung betrifft, es bedeutet vor allem auch Organisationsentwicklung in ganz fundamentalen Bereichen eines Unternehmens.

Zu lösen ist die Aufgabe nur mit einem eindeutigen Bekenntnis zu den dafür grundlegenden Prämissen und einer damit einhergehenden Neubewertung der Generationen-Diversität im Rahmen von Unternehmen. D.h., eine größere Generationenspannweite an berufstätigen Menschen kann durchaus als eine erweiterte Ressourcenpalette verstanden und genutzt werden. Nutzen Sie diese als eines Ihrer strategisch interessantesten Potentiale im Jahr 2011!

Mit den besten Wünschen für ein erfolgreiches Jahr 2011,

Dr. Josef Eisner

Agemanagement – oder: was machen Sie im April 2020?

Autor: Dipl.-Psych. Kurt Wirsing (2010)

Sie haben Lust auf eine kleine Zeitreise? Dann erlauben Sie sich doch jetzt eine gedankliche Wanderung in Ihre Zukunft, auch wenn diese in Gottes Hand liegt. Zehn Jahre nach vorne – 2010, 2011, 2012, Jahr für Jahr …. bis zum April^*) 2020.

Wie alt sind Sie jetzt im April^*) 2020? Wie fühlt sich das an? Welche inneren Bilder und Gedanken tauchen auf? Vergleichen Sie ein aktuelles Foto Ihres Gesichtes 2020 mit einem von 2010. Was steht in Ihrer jetzigen Lebensphase im April^*) 2020 an? Wie ist Ihre körperliche und psychische Fitness? Vor welche Aufgaben sind Sie an Ihrem Arbeitsplatz gestellt? Welche Ihrer Vorstellungen haben sich realisiert -im Betrieb, im Privatleben? Wie gehen Sie mit Ihrem persönlichen Älterwerden um? Haben Sie Vor-Bilder zum Älterwerden im Beruf?

„Alt und Jung – voneinander lernen, einander respektieren“, das war das  Jahresmotto  des Kostenzer Fortbildungsprogramms 2009 und der Titel eine dreiteiligen Seminarreihe. Dort haben sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer den gleichen Fragen gestellt und sich offenherzig darüber ausgetauscht. Fachlicher Input und Informationen über aktuelle entwicklungs-, arbeits- und biospsychologische Forschungsergebnisse zu Alternsprozessen waren ein wichtiger Bestandteil der Seminartage. In Einzelreflektion, Teamübungen und durch mentales Training haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer schließlich ihre Kompetenzen im persönlichen Agemanagement erweitert.

Sie fragen sich vielleicht: was bedeutet das, Agemanagement? Agemanagement, dieses Wort wird Ihnen in Zukunft häufig begegnen. Gemeint sind die Bemühungen von Betrieben und Institutionen, die Herausforderungen des demografischen Wandels zu meistern. Der demografische Wandel, das Aufrücken der geburtenstarken Jahrgänge in höhere Altersklassen und die schwache Besetzung der jungen Jahrgänge, wird dazu führen, dass der Anteil älterer Menschen in unserer Gesellschaft drastisch ansteigen wird. […]^*)

Verhaltensprävention und Verhältnisprävention

Präventives Handeln ist der Königsweg zur persönlichen Future-Fitness und zum  demografiefesten Unternehmen. Aus arbeitspsychologischer Sicht ist es wichtig, beim Agemanagement zwei Präventionsprozesse zu unterscheiden, um die Verantwortlichkeiten klar zu machen.

Zur Verhaltensprävention muss sich der einzelne Mitarbeiter fragen: Was kann ich für mich tun, um mich körperlich und mental fit zu halten und fachlich auf der Höhe der Zeit zu bleiben? Und was brauche ich dazu an Unterstützung vom Betrieb?

Zur Verhältnisprävention ist die Unternehmensleitung herausgefordert, organisatorische und konzeptionelle Maßnahmen für eine lebensphasenorientierte Personalentwicklung von „Jung bis Alt“ und die gesundheitsfördernde Ausgestaltung von Arbeitsplätzen zu entwickeln.

Verhaltensprävention

Für sein eigenes Verhalten beim Umgang mit dem Älterwerden und den beruflichen Anforderungen ist jeder Einzelne selbst verantwortlich. Gesund Älterwerden lässt sich natürlich nicht einfach managen, sondern ist ein Geschenk. Freilich eines, das sorgfältig gehütet sein will. Eine Aufgabe, zu deren Lösung jeder Mensch unausweichlich auf seine ganz individuelle Art herausgefordert ist, um eigenverantwortlich für seine körperliche und seelische  Fitness zu sorgen. Das Zauberwort der Verhaltensprävention ist Bewegung. Körperliche und geistige Bewegung, in Kombination mit gesunder Ernährung.

Mentales Training

Dazu gehören vor allem positive innere Bilder und Gedanken zum Älterwerden. Nicht nur die äußeren Verhältnisse, auch unsere eigenen Gedanken wirken unmittelbar auf unser Stress- und Immunsystem, wie in der Placeboforschung hinlänglich nachgewiesen wurde. Vielleicht sollte man besser von der Kraft des menschlichen Geistes als von Placebowirkung sprechen. Der einzelne Mitarbeiter muss darauf achten, sich nicht durch schwächende innere Bilder seiner Leistungsfähigkeit selbst negativ zu hypnotisieren. Beispielsweise ist Älterwerden kein Kriterium dafür, das Handling von Computern nicht mehr lernen zu können.

Akzeptanz

Älterwerden beginnt zu einem Problem zu werden, wenn man es zu einem Problem macht, ob man dreißig oder sechzig Jahre alt ist. „Nicht die Dinge sind es, die uns beunruhigen, sondern die Meinungen, die wir von den Dingen haben“ meinte der griechische Philosoph Epiktet vor zweitausend Jahren. Die modernen psychologischen Stresstheorien sagen genau das gleiche. Freilich ist es keine leichte Aufgabe, sich mit dem eigenen Körper und seinem Faltenwurf anzufreunden, wenn aus den Medien digital geglättete Idealgesichter blicken. Körperliche Leistungseinbußen gehören zum natürlichen Alternsprozess und können selbst bei bester Verhaltensprävention nicht immer mit Fitness- und Entspannungstrainings aufgehalten werden. Es ist gesund, dies zu akzeptieren. So verringert sich die psychophysische Belastbarkeit, wie sie bei bestimmten Schichttätigkeiten besonders gefordert ist. Flexible Arbeitszeitmodelle wären hier ein Lösungsweg.

Gehirnjogging und Ich-Mut

Ältere Mitarbeiter – ab wann ist man eigentlich ein älterer Mitarbeiter? – sind bezüglich ihrer beruflichen Leistungsfähigkeit immer noch Vorurteilen ausgesetzt. Die Ergebnisse der Alternsforschung sind eindeutig: das Gehirn besitzt gewaltige Kompensationsfähigkeiten und kennt nach vielen Jahrzehnten Denkerfahrung viele Tricks, um seinem Benutzer über die Runden zu helfen. Das Zauberwort heißt hier „use it or lose it“: benutze dein Gehirn, sei neugierig, lerne, bilde dich weiter. Das junge Gehirn arbeitet zwar schneller, das alte Gehirn aber kennt die Abkürzungen (vgl. Misericordia 5/2007, Älterwerden im Beruf – mental fit bleiben).

Wer „Ich-Mut im Alternsprozess“ (so der österreichische Sozialgerontologe Leopold Rosenmayr) entwickelt, kann sich mit gesellschaftlichen Ansprüchen selbstbewusst auseinandersetzen. So gerüstet reflektiert der Blick in den Spiegel Lebensstolz, Erfahrungsreichtum, Neugier und ein versöhnliches Schmunzeln und Ja zu dem Menschen, der man ist. Einem solchen wertschätzenden Selbstbild können gesellschaftliche Fremdbilder wie negative Meinungen zur beruflichen Leistungsfähigkeit Älterer wenig anhaben.

Der Lebensfluss

Eine Herausforderung des Älterwerdens liegt darin, dass wir mit jeder Entscheidung und jeder Wahl im Lebensfluss mögliche Alternativen aussortieren müssen. Dem Erreichten steht immer auch Ausgelassenes gegenüber. Ursprüngliche Hoffnungen und Ziele werden mit Blick auf die verbleibende Lebensspanne plötzlich nicht mehr realisierbar. Gerade im Beruf wird das bisher Erreichte und Nichterreichte, das Ende beruflicher Karrierechancen, besonders deutlich. Die mittleren Lebensjahre sind der Schlüssel für gelingendes Älterwerden. In der Lebensmitte werden die Weichen für kompetentes Altern gestellt. Wer sich im mittleren Lebensalter proaktiv mit den Herausforderungen des Älterwerdens beschäftigt, gewinnt dadurch Potenzial und Energie für seine weitere Lebensroutenplanung.

Hilfreich ist dabei der stärkende Blick auf die ganze Lebensspanne. Das psychologische Leitbild ist der Lebensfluss mit seinen realen psychischen Kraftquellen für ein gelingendes Altern und nicht die illusionäre Verlockung des Jungbrunnens.

Das Lebensflussmodell: Biosozialer Lebenszyklus

„Erkenne Dich selbst“ konnte der Fragende im Eingangsbereich des griechischen Delphi lesen, bevor er um einen Orakelspruch zu seiner Zukunftsfrage bat. Das sei auch dem angeraten, der erfolgreich altern will. Die Entwicklungspsychologie empfiehlt Auswahl, Training und Ausgleich als Lebensprinzipien. Das heißt: Kräfte ordnen, Energie konzentrieren, Ressourcen erkennen, Reibungsverluste vermeiden und Grenzen beachten.

Die Mitarbeiter kann der Betrieb bei deren Verhaltensprävention mit Fortbildungsangeboten beispielsweise zur Stress- und Burnoutprophylaxe, mit Routenplaner-Workshops bis hin zu Einzelcoachings (AgingArt® Coaching) unterstützen.

Verhältnisprävention

Die Verhältnisprävention im Rahmen des Agemanagements verantwortet hauptsächlich das Unternehmen. Es liegen vielfältige arbeitswissenschaftliche Empfehlungen vor, wie Arbeitsanforderungen altersbezogen zu gestalten sind. Jedes Unternehmen ist ein lebendiger und einzigartiger Organismus mit ganz eigener Biografie. Daher sind kreative, betriebsspezifische Lösungen unter frühzeitiger Mitarbeiterbeteiligung gefragt, wenn konkrete Maßnahmen so geplant und umgesetzt werden sollen, dass hohe Akzeptanz und nachhaltige Effekte erreicht werden. Wertschätzung für die eigene Geschichte, die prägenden Wurzeln und den Erfahrungsschatz der Beschäftigten ist eine wesentliche Basis für die Gestaltung des Betriebsklimas und der notwendigen Veränderungsprozesse. Dann werden Leitbilder auch lebendig und entwickeln wertschöpfende Kraft.

Das Haus der Arbeitsbewältigungsfähigkeit

Die klassische Definition von Arbeitsfähigkeit und Arbeitsunfähigkeit nimmt ausschließlich die individuelle Leistungsfähigkeit von Personen in den Fokus. Der finnische Arbeitswissenschaftler Juhani Ilmarinen, der europaweit führende Experte zum Thema Agemanagement, hat den Bogen nun viel weiter gespannt. Er definiert eine Wechselwirkung zwischen den Leistungsmöglichkeiten des Einzelnen und der Arbeitssituation mit all ihren Facetten, beeinflusst von den privaten Lebensverhältnissen und gesellschaftlichen Bedingungen. Eine gute Arbeitsbewältigungsfähigkeit ist dann gegeben, wenn der einzelne Mitarbeiter mit seiner Gesundheit, seiner Motivation und seinen persönlichen sowie fachlichen Kompetenzen einerseits und die Arbeit mit ihren Arbeitsbedingungen, der Arbeitsorganisation sowie der Unternehmens- und Führungskultur andererseits gut aufeinander abgestimmt sind.

[…]^*) Sein ganzheitliches Konzept der Arbeitsbewältigungsfähigkeit veranschaulicht er mit dem Bild eines Hauses. Die einzelnen Stockwerke  geben eine gute Checkliste für die anzupackenden Handlungsfelder der Verhaltens- und Verhältnisprävention ab. Mit dem ebenfalls von Ilmarinen entwickelten arbeitsmedizinischen Erhebungsinstrument des Work-Ability-Index (WAI) lassen sich  schnell und aussagekräftig die Möglichkeiten eines Menschen in Bezug auf seine Arbeitsanforderungen erfassen. Im persönlichen Einzelcoaching können die Ergebnisse für die Verhaltensprävention nutzbar gemacht werden. Und anonymisiert geben sie dem Betrieb Handlungsimpulse für erforderliche Maßnahmen der Verhältnisprävention.

Der Gewinn

Erfolgreiches Agemanagement durch betriebsspezifische Lösungen im Bereich der alternsgerechten Arbeitsgestaltung und lebensphasenorientierten Personalentwicklung führt zu folgenden Gewinnen:

• Älterwerden und Altern von Mitarbeitern wird zum gewinnbringenden Faktor für das Unternehmen.
• Die Mitarbeiter behalten ihre Gesundheit und Leistungsfähigkeit beim Älterwerden im Auge.
• Die Mitarbeiter entwickeln neue Perspektiven für die Lösung der anstehenden Herausforderungen beim Älterwerden im Beruf.
• Die Mitarbeiter nutzen bestehende Gestaltungsspielräume im Unternehmen, um sich im beruflichen Lebenszyklus ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend zu positionieren.
• Die Mitarbeiter sind sich im Klaren, was sie an Qualifikationen und Kompetenzen für die Zukunft brauchen.
• Die Sensibilität für die Chancen altersgemischter Zusammenarbeit im Unternehmen wird gefördert.

Man könnte den Gewinn von Agemanagement auch so zusammenfassen: Gelebte Gastfreundschaft zwischen Alt und Jung und zwischen Unternehmen und Mitarbeitern.

Links:

• Agemanagement
• AgingArt® Coaching
• Konzept der Arbeitsbewältigungsfähigkeit

Autor: Dipl.-Psych. Kurt Wirsing (alle Rechte beim Autor). Erstveröffentlichung in misericordia 3 (2010) – Kirche und Gesellschaft

^{*) Ergänzt oder Aktualisiert durch den Herausgeber}

In den 1980er und 1990er Jahren wurde mit der Absicht der Arbeitsmarktstabilisierung  das Augenmerk auf Anreize zur Frühpensionierung gesetzt. D.h. die finanziellen Folgen am damals bereits bekannten Hintergrund der demografischen Fakten wurden kaum berücksichtigt. Mit entsprechenden, meist kaum spürbaren Abschlägen bei der Pensionsberechnung und entsprechenden Anreizen durch Prämien bei vorzeitigem Pensionsantritt, wurden die MitarbeiterInnen quasi aus den Unternehmen gelockt (vgl. Backes-Gellner, 2009, S. 154f). Durch Versicherungsmathematisch ermittelte erweiterte Abschläge ist dieser Trend, zumindest gilt dies für Deutschland, gebrochen. Doch ist anzunehmen, dass alleine durch reglementierende Maßnahmen das Problem der Längerbeschäftigung von MitarbeiterInnen, auf dem Hintergrund eines erhöhten Pensionsantrittsalters, nicht gelöst ist.

Auf der Grundlage entsprechender Studien (vgl. Backes-Gellner & Veen, 2009) werden betriebliche und sozialversicherungsrechtliche Aspekte ins Augenmerk genommen, die in dieser Hinsicht eine Verbesserung bringen sollten:

• Altersgerechte Arbeitsplätze, die insbesondere eine altersgerechte Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen einschließen, sind dabei aus Arbeitnehmerperspektive eine Mindestvoraussetzung.
• Eine Erleichterung der Kombination von Arbeitseinkommen und Renteneinkommen stellen einen zusätzlichen Hebel dar […]
• …um einen stärker gleitenden und damit […] einen insgesamt späteren Übergang in den Ruhestand attraktiver zu machen bzw. um ein langsames Ausfädeln aus dem Arbeitsleben statt eines abrupten und damit sehr frühen Übergans in den vollständigen Ruhestand anzuregen. (Backes-Gellner, 2009, S. 155)

Diese Maßnahmen können den Auswirkungen restriktiverer Rentenbemessungen und den dadurch entstehenden finanziellen Folgen auf den Einzelnen entgegenwirken. „Eine längere Aufrechterhaltung einer (teilweisen) Erwerbstätigkeit setzt wiederum flexiblere Arbeitsformen und Arbeitsverträge (bzw. eine altersgerechte Flexibilisierung der Arbeitsformen/verträge) genauso wie die produktive betriebliche Einsatzmöglichkeit älterer (teilzeitbeschäftigter) Arbeitnehmer voraus (Backes-Gellner, 2009, S. 155). Vornehmlich muss es das Ziel sein, Arbeitsstrukturen und -bedingungen zu schaffen die individuelle Leistungsvoraussetzungen berücksichtigen und so die Gegebenheit für best mögliche Produktivität schaffen.

Insgesamt ist der Dienstleistungssektor als altersflexibler einzustufen als der Produktionssektor. Bedingung für einfachere Übergänge in diesen Segmenten am Arbeitsmarkt ist eine stärkere qualifikatorische Durchlässigkeit (vgl. Backes-Gellner, 2009, S. 156). Dabei ist als grundlegend anzusehen, dass die im Laufe des Berufslebens erworbenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen systematisch anerkannt werden müssen (vgl. Backes-Gellner, ebd. und Geldermann et al., 2009).

Grundsätzlich sollen aber solche Vorgansweisen insgesamt Grundlage der beruflichen Biographie darstellen. Der berufliche Werdegang ist, gesehen an den gegenwärtigen Bedingungen, für die allermeisten Menschen von Diskontinuitäten geprägt. Alleine schon die Tatsache der in kurzen zeitlichen Abfolgen stattfinden technischen Neuerungen erfordert ein hohes Ausmaß an Weiterbildungsbereitschaft. Andererseits bestehen aber immer noch Barrieren, getragen durch traditionelle Denk- und Bewertungsmuster, die eine Anerkennung beruflicher Kompetenzen aus anderen Feldern erschweren. Ein gezielterer Umgang mit Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen und ein darauf abgestimmtes Dokumentationssystem kann hier zu einer fruchtbaren Lösung beitragen (vgl. Eisner, 2009).

© Mag. Dr. Josef Eisner, 2010

Ein Blick auf die Zahlen macht klar, worum es geht: Im Jahr 2003 war [erg.d.d.Bolgautor] in Österreich der Anteil der Über-45-Jährigen im Arbeitsleben erstmals größer sein als der Anteil der Unter-30-Jährigen. Und dieser Anteil älterer Erwerbspersonen wird ab diesem Zeitpunkt jährlich zunehmen. Diese Entwicklung trifft auf eine Personalplanung der Betriebe, die nach wie vor stark jugendzentriert ist und sie trifft auf einige Annahmen in Bezug auf ältere Erwerbstätige, die zwar im Management weit verbreitet, aber dennoch nicht richtig sind:

Was vermindert sich im Alter?

Die erste falsche Annahme heißt: Alter bedeutet Abbau. Daraus folgt der Fehlschluss: Ältere Mitarbeiter sind weniger produktiv. Das aber, meint Dr. Rudolf Karazman vom Institut für betriebliche Gesundheitsförderung  (IBG) sei nur die eine Hälfte der Wahrheit. „Richtig ist, dass das körperliche Leistungsvermögen mit dem Alter tendenziell abnimmt. Wenn dann ältere Mitarbeiter auf jugendliche Arbeitsorganisationen treffen – d.h. die körperlichen Anforderungen an den Einzelnen auch bei zunehmendem Alter gleichbleiben – dann wird diese Nicht-Anpassung auf Seite der Organisation ab einer gewissen Schwelle zu Überforderungsreaktionen auf körperlicher Ebene führen und Krankheiten begünstigen. Nur – im psychischen Bereich gibt es mit dem Alter keinen Abbau und im geistig sozialen Bereich sogar eine deutliche Zunahme. Das ist der entscheidende Punkt, der nur allzu oft nicht gesehen wird.“

Krankheitsursache: Unterforderung

Die zweite Annahme heißt: Arbeit macht krank. Und der damit verbundene Fehlschluss: Ältere Mitarbeiter sind daher öfter krank. Dr. Karazman: „Das denken sowohl viele Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer, als auch Gewerkschafter und Arbeitsmediziner. Allerdings stimmt das in dieser Form nicht. Die Krankheitsraten steigen nämlich weit weniger aus dem Grund von körperlicher Überforderung als vielmehr aufgrund geistiger Unterforderung. Ältere Arbeitnehmer werden vor allem deswegen krank, weil nichts mehr auf sie wartet. Weil sie sich links liegen gelassen fühlen, weil man sie als „zum alten Eisen gehörig“ abwertet, weil ihnen die Bereicherung, die Stimulierung, die Herausforderung, das Wachstum und Lernen fehlen.

Das Entscheidende ist zu verstehen, dass Arbeit selbst geundheitserzeugend sein kann, aber eben nur dann, wenn sie auch sinnstiftend ist. Um es krass zu formulieren: Die häufigste Ursache für Demotivierung, innere Pensionierung und Krankenstände sind fehlende Erwartungen auf Seiten des Managements. Und nicht das Alter per se.“ Ein Indiz unter vielen, welches für viele Unternehmen typisch sein dürfte: In einer österreichischen Bank waren im Untersuchungszeitraum zwar über die Hälfte der Mitarbeiter über 40 Jahre, auf diese Gruppe entfielen aber nur 10% der Weiterbildungsausgaben (ohne die Ausgaben für Führungskräfte).

Nicht weniger produktiv, sondern anders!

Diese Grundhaltung „Ältere sind weniger produktiv“ erleben viele ältere Mitarbeiter im Arbeitsprozess dann in Form eines Verlusts an sozialer Einbeziehung in Aufgaben, Strukturen, Teams, letztlich als Verlust der sozialen Integration. Dieses sukzessive „Hinausbröseln“, sei es durch körperliche Überforderung oder durch geistige Unterforderung – ich gehöre nicht mehr dazu, bekomme keine Aufgaben mehr, werde nirgends mehr hingeschickt – führt, so Dr. Karazman, letztlich zur „teuersten Art der Arbeitszeitverkürzung überhaupt, nämlich zu Krankenständen und Frühpensionierung.“

Es geht aber auch anders. Gefragt ist eine Veränderung der Arbeitswelt in die Richtung, „dass wir mit der Schwere zurückgehen und mit der Schwierigkeit hinauf, bei  Forcierung der sozialen Einbeziehung.“ Beispiele dafür gibt es bereits.

Beispiel: Stadtwerke München

Weniger als 5% der Fahrer im öffentlichen Personennahverkehr in Deutschland erreichen die gesetzlich vorgesehene Altersgrenze von 63 Jahren. Das heißt, ca. 95% scheiden aus gesundheitlichen Gründen vorher aus dem Fahrdienst aus, was aber nicht heißt, dass diese Personen gleich in Pension gehen können, sondern es bedeutet ihre Versetzung in den Innendienst und damit auf niedriger bewertete Stellen. Das wiederum wirft nicht nur für die Fahrer erhebliche soziale und wirtschaftliche Probleme auf, sondern auch für das Unternehmen.

1993 beschlossen die Stadtwerke München, sich dieses Problems anzunehmen. Zusammen mit dem „Gesundheitspark der Volkshochschule München“ entwickelte man ein einjähriges Programm zur Verbesserung der körperlichen und seelischen Gesundheit der Fahrer, das vom IBG wissenschaftlich begleitet und evaluiert wurde. Von 250 Fahrern, die an der Maßnahme teilnehmen wollten, wurden für das erste Programm 96 Personen ausgewählt und während eines Jahres für insgesamt 20 Tage dienstfreigestellt. Bevorzugt wurden die ältesten Fahrer mit den meisten Dienstjahren. In diesen 20 Tagen absolvierten sie ein Programm, bestehend aus fünf Bausteinen mit Bewegungs- und Entspannungsübungen, Stressbewältigungstraining, Gruppengesprächen und Ernährungsberatung. Dominierte am Anfang noch große Skepsis, so waren die Ergebnisse am Ende des Programms um so eindeutiger:

• Das personalwirtschaftliche Ergebnis war ein Rückgang der Fahruntauglichkeit um 80% in dieser Präventivgruppe
• Die Fahrer dieses Gruppe bleiben 2,5 Jahre länger im Arbeitsleben als ihre Kollegen
• Der Rückgang in den Krankenständen betrug jährlich und nachhaltig 4-5 Tage/Fahrer.
• Die Unfallrate in der Präventivgruppe wurde massiv reduziert.
• Der Anteil von Fahrer mit normalem Blutdruck stieg von 65% auf 77%.
• Auf die Frage „Wenn Sie wählen könnten, hätten Sie lieber 20 arbeitsfreie Tage oder 20 Tage mit Gesundheitsförderungsprogramm?“ antworteten nach 10 Gruppentagen knapp 80% der Fahrer: freie Tage mit Programm.
• Mehr als die Hälfte der Teilnehmer berichteten von positiven Veränderungen auch im Privatleben
• Insgesamt kam es bei den Teilnehmern zu einer Zunahme an Sinn-Erleben, Lebensqualität und Gesundheit.

Beispiel: KAV Wien

Im Krankenanstaltenverbund der Stadt Wien begannen Anfang 2000 die Vorbereitungen zu dem Projekt „meisterhafte Pflegekunst“. Der Hintergrund: So wie viele andere Berufe auhc ist der Pflegeberuf ein sogenannter „gleichbleibender Beruf“, d.h. die Arbeit bleibt über das ganze Berufsleben unverändert und spiegelt den Prozess des Älterwerdens – mehr Routine und Erfahrung einerseits, höhere körperliche Belastung andererseits – nicht wieder. Die Konsequenz daraus war: Nur 9% des Pflegepersonals ist nach 26 Dienstjahren noch im Unternehmen. Bei einem Durchschnittsalter von 20 Jahren beim Arbeitseintritt haben also mit Mitte Vierzig bereits 90% des Pflegepersonals die Organisation verlassen. Noch dazu wechseln 85% der Krankenschwestern mit spätestens 35 Jahren aus dem patientennahen Pflegedienst in Leitungsfunktionen oder die Lehre. Alles in allem kommt es zu einem enormen Abfluss an Erfahrung in der direkten Patientenbetreuung.

Um hier gegenzusteuern ist nun geplant, eine Art Fachkarriere mit den drei Stufen Novizin, Expertin, Meisterin zu etablieren sowie neue, flexiblere Regelungen in Bezug auf Nachtdienste und Verkürzung der Wochenarbeitszeit einzuführen.

Welch eine Verschwendung

Mit dem Älterwerden wächst der Wunsch nach Einbeziehung, Information, Einsicht und herausfordernden Aufgaben. Die älteren Mitarbeiter haben unheimlich viel Know-how und sie wollen, dass das abgeholt wird. Wird das nicht abgeholt „implodieren“ die Leute. Das erscheint dann als Demotivation und schlägt sich in Krankheiten nieder. Entgegen der landläufigen Meinung ist aus arbeitsmedizinischer Sicht nicht die Gesundheit die Grundlage von Produktivität, sondern die Produktivität (im Sinne von „etwas aus mir herausführen, bewältigen“) ist sowohl die Grundlage von Gesundheit als auch von Leistung. D.h. Krankheit entsteht erst da, wo Produktivität chronisch behindert wird, etwa durch eine autoritäre Kultur, Lärm, schlechte Luft, überfordernde Arbeitsbedingungen, vergiftetes Klima im Unternehmen, mangelhafte Stimulierung oder Ausbildung. Insofern sollte es nicht mehr sonderlich verwundern, dass speziell die „Luxusprojekte“ zum productive aging einen bereits in mehreren Studien nachgewiesenen 5 – 20fachen Return on Investment bringen!

Autor: Peter Wagner, 11.2000