Informationen zu dieser Seite

Dieser Blog behandelt in einer umfassenden Weise Themen, die mit einer Lebensphasenorientierten Arbeitsorganisation (LAO (R)) in Beziehung stehen. Ziel der AutorInnen ist, im Rahmen ihrer beruflichen Kompetenzen Beratung und Training für eine Demografie orientierte Leitungsarbeit zu bieten. Die angebotenen Trainingsleistungen, Seminare und Beratungswerkzeuge beziehen sich auf Leitungspersonen sowie auf MitarbeiterInnen im Allgemeinen und sind auch im Rahmen von CSR von Relevanz.

Die Struktur dieser Seite beinhaltet Blogartikel im üblichen Sinne die Sie systematisiert unter „Kategorien“ aufrufen können. Im Inhaltsverzeichnis finden Sie alle Seiten thematisch organisiert wieder. Die Seiten „BMO„, „Job & Vitalität ®“ und „AgingArt ®“ bieten spezifische Informationen zu Produkten und Leistungen:

BMO – bietet Informationen zu demografiebezogenen Beratungsleistungen, zu Seminaren für Leitungskräfte und zum prozessbasierten Wissensmanagement (Kenntnisse, Fähigkeiten, Kompetenzen), (Dr. Josef Eisner)

Job & Vitalitaet ® – bietet im Rahmen von Seminaren Werkzeuge für effektives Selbstmanagement an (Mag.a Maria B. Eisner)

AgingArt ® – bietet Beratung, Seminare und individuelles Coaching zur Verbesserung und zum Erhalt der individuellen Arbeitsfähigkeit (Dipl.-Psych. Kurt Wirsing)

Hinweise zu Navigation: Zur schnellen Orientierung können Sie einerseits das Inhaltsverzeichnis anwählen oder Sie nutzen den Unterbereich Themenbaukasten im Register Inhalt.

©  Dr. Josef Eisner

Die Mitarbeiter-Mischung macht es

10.10.2013 – Die demografische Entwicklung nimmt die Assekuranz gleich doppelt in die Zange. Auf der Produktseite bekommen vor allem die Lebens- und Krankenversicherer die Folgen bereits jetzt zu spüren, und ausnahmslos alle wird es über kurz oder lang – wie die gesamte Wirtschaft – auch in der Personalpolitik massiv treffen. Letzteres Problem stand bei der 14. Jahresveranstaltung des BWV München im Mittelpunkt.

Christoph Schmallenbach (Bild: Generali)

Im Jahre 2020 wird sich die Zahl 50- bis 59-jährigen Mitarbeiter bei der Generali Deutschland-Gruppe gegenüber 2010 verdoppelt haben.

In der gleichen Zeitspanne verfünffacht sich der Verlust an „Konzern-Erfahrungsjahren“ durch Renteneintritte auf 10.000.

Anders als vieles, mit dem sich Versicherer aufgrund ihres Geschäftsmodells befassen, lässt sich das ganz ohne aufwändige aktuarielle Modelle und sehr exakt berechnen, konstatierte das für Personal zuständige Holding-Vorstandsmitglied Christoph Schmallenbach bei der 14. Jahresveranstaltung des BWV München.

Trotzdem finden diese Folgen des demografischen Risikos in vielen Unternehmen noch immer sehr wenig Beachtung, wundert sich der gelernte Informatiker.

Gravierende Alterungsunterschiede in den Konzernunternehmen

In der Generali-Gruppe wurde die Thematik seinen Worten zufolge 2009 zunächst mit einer Altersstrukturanalyse im gesamten Konzern auf die Agenda gesetzt. Dabei seien bei den einzelnen Konzernunternehmen sehr unterschiedliche Ergebnisse ermittelt worden.

Schon deshalb müssen laut Schmallenbach auch die Maßnahmen differenziert ausgestaltet werden, um dieser Herausforderung erfolgreich begegnen zu können. Grundsätzlich klar muss aus seiner Sicht jedoch sein, dass das Demografie-Management nicht allein den Personalabteilungen aufgebürdet werden darf.

Vielmehr müsse es als eine zentrale Führungsaufgabe verstanden werden. Dies vor allem auch deshalb, weil nachhaltige Änderungen in der Unternehmenskultur erforderlich seien.

Weniger Nachwuchskräfte mit anderen Werte-Vorstellungen

Schließlich sehen sich die Unternehmen bei ihrer Nachwuchsrekrutierung künftig nicht nur einer – demografisch bedingt – quantitativ schrumpfenden Bewerberzahl gegenüber. Sie werden vielmehr zugleich qualitativ mit den teils völlig anderen Wertevorstellungen der „Generation Internet“ konfrontiert, machte Schmallenbach aufmerksam.

So spiele die Frage einer „sanften“ statt einer „vertikalen“ Karriere oder nach einem Sabbatical mittlerweile oft schon beim Einstellungsgespräch eine zuweilen wichtige Rolle. Solche früher kaum vorstellbare Tabubrüche durch die Bewerber sind für viele Personalchefs noch ziemlich gewöhnungsbedürftig, stellte der Generali-Arbeitsdirektor fest.

Gleichwohl müsse sich das strategische Personalmanagement auf solche Veränderungen einstellen. Dies beispielsweise durch die Entwicklung von stärker lebensphasen-orientierten Arbeitszeitmodellen.

Gute Erfahrungen mit „altersgemischten Tandems“

Ähnliches gelte mit Blick auf ältere Mitarbeiter, um diese und ihr Wissen selbst nach ihrem Eintritt in den regulären Ruhestand – beispielsweise in beratenden Funktionen – weiterhin an das Unternehmen zu binden. Auch dies werde bei der Generali inzwischen praktiziert.

Besonders gute Erfahrungen habe das Unternehmen außerdem mit „altersgemischten Tandems“ im IT-Bereich gemacht, berichtete Schmallenbach. Hier könne auf diese Weise die Affinität der Jüngeren gegenüber neuen Technologien mit der Erfahrung der Älteren kombiniert werden.

Führungskräfte müssen Vorreiterfunktion übernehmen

Alois Baumgartner (Bild: Müller)

Aber auch alle anderen Staffelstab-Übergaben ließen sich erheblich erleichtern, wenn ein Wechsel aus Führungsaufgaben von älteren Mitarbeitern nicht mehr wie bisher automatisch als „Gesichtsverlust“ empfunden werde. Um solche Ängste zu überwinden, müssten die Führungskräfte bis hinauf in die Vorstandsebene hier eine Vorreiterrolle übernehmen.

Der Wandel in der gesellschaftlichen Mentalität befördert eine wieder stärkere Einbindung der Älteren durchaus, klärte Professor Dr. Alois Baumgartner, emeritierter Inhaber des Lehrstuhls für christliche Sozialethik an der Ludwig-Maximlians-Universität in München, bei der Veranstaltung auf.

Anders als einst werde der Status des Einzelnen heute nämlich nicht mehr über seine Herkunft oder sein Vermögen definiert, sondern vor allem über seine berufliche Tätigkeit.

 

Noch viele Tabus und Vorurteile in den Betrieben

Allerdings müsse nun auch in den Köpfen der Führungskräfte wie der einzelnen Mitarbeiter noch ein Umdenken hinzukommen, ergänzte Dr. Susanne Schuett. Gerade in den Betrieben gebe es bisher „kein Thema, das mit so vielen Tabus, Vorurteilen, Mutmaßungen und Befürchtungen besetzt ist wie das Altern“, analysierte die Mitarbeiterin am Institut für Angewandte Psychologie an der Universität Wien.

Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter ignorierten daher aus Angst lieber schlichtweg die Tatsache, dass jeder altert. Und sie machten sich auch keine Gedanken darüber, wie Altern erfolgreich funktionieren könne. Deshalb sei es wenig verwunderlich, wenn die meisten auf betriebliche Strategien zur Bewältigung dieses Prozesses bisher höchst sensibel und oft mit totaler Verweigerung reagierten.

Versicherer sollten eine aktive Gestaltungsrolle übernehmen

Gerade die Versicherer hätten aber jetzt die Chance, „als gesellschaftliche Innovatoren die vielleicht schwierigste Lebenskunst im 21. Jahrhundert im Sinne eines ‚Ready to age‘ erfolgreich mitzugestalten und voranzutreiben“, ermunterte Schuett zu einer Verhaltensänderung. Die sehr umfangreichen Erkenntnisse der „Psychologie des Alterns“ lieferten dazu eine breite wissenschaftliche Basis.

Unter dem Kosten- und Zeitdruck im Betriebsalltag scheint sich die Assekuranz allerdings trotz der zwischenzeitlichen Offensichtlichkeit des personalstrategischen Demografie-Risikos sogar eher prozyklisch zu verhalten. Diese Befürchtung ließ Rainer Gebhard anklingen.

Und das trotz der unbestrittenen Notwendigkeit zu lebenslangen Lernen selbst bei den Aus- und Weiterbildungs-Anstrengungen. Die Anmeldezahlen beim BWV München seien aktuell jedenfalls „nicht so, wie wir uns das wünschen“, beklagte der Vorstandsvorsitzende dieser Bildungseinrichtung der Branche, der hauptberuflich als Vertriebsvorstand der WWK Versicherungen tätig ist.

Reinhold Müller

Zitat verfügbar unter: http://www.versicherungsjournal.de/karriere-und-mitarbeiter/die-mitarbeiter-mischung-macht-es-116955.php?link=3 [Datum des Zugriffs: 10. Oktober 2013]

„So viele Ältere sind an einem tiefen Frustrationspunkt“

Mit 60+ will der einstige Agenturinhaber Stefan Szalachy Älteren Mut zur "Neukonfiguration" machen. Er ist privilegiert und kann innerhalb aller Stereotype seine Seniorität dabei gut ins Spiel bringen.

Stefan Szalachy bezeichnet sich selbst als "Auslaufmodell". Und ist in der privilegierten Situation (sagt er auch selbst), darüber schmunzeln zu können. Andere mit 60+, die noch arbeiten wollen, tun sich schwerer. Denn trotz aller Ambitionen, die Erwerbsquoten von Älteren zu steigern, ist die Vermittelbarkeit von Menschen über 50 nach wie vor ein Problem. Das mag teilweise auch an den Betroffenen und ihren unangemessenen Vorstellungen liegen. Aber im Zentrum stehen dabei wohl hartnäckige Stereotype von "teuer" über "langsam" bis zu "Analphabeten in Sachen Neue Medien".

Nach fast 40 Jahren im PR-Geschäft mit eigener Agentur (Esprit) freut sich Szalachy, dass er seine Seniorität "verwerten" kann und die Gegenüber nicht unangenehm berührt sind, dass er überhaupt noch arbeiten will. Also sagt er auch: "Solange ich noch etwas leisten kann, will ich das auch und tue ich das auch." Und zwar als Konflikt-, Stress- und Burnout-Coach. Als Vorbereitung auf eine "zweite" Karriere hat der Unternehmer schon vor Jahren Ausbildungen, etwa zum Thema Mediation, absolviert sowie Zertifikate in Coaching erworben. Seine Mission scheint über die Jahre gereift zu sein: "Ich will der wachsenden Generation 50+ ein Beispiel sein, Hoffnung geben, Ältere aufrichten, bei der Neupositionierung helfen", sagt er.

Ob Geld noch Thema sei? Nicht mehr so wie in der Aufbauphase – die Kinder sind erwachsen. Aber natürlich gehe es auch um monetäre Anerkennung für Leistung. Er wolle jetzt aber "zurückgeben." Dies mit der Überzeugung, dass "Neukonfiguration" möglich sei, sagt Szalachy, der 1956 mit Eltern und Geschwistern aus Ungarn nach Österreich kam. Da trage ihn auch große Dankbarkeit – es schließt sich der Kreis zum Wunsch des "Zurückgebens".

Über mangelndes Geschäft könne er nicht klagen, sagt der über Jahrzehnte gut vernetzte PR-Mann, besonders in Sachen Stressbewältigung und Burnout-Prophylaxe habe auch die Novelle zum Arbeitsschutzgesetz deutlich mehr Budgets der Unternehmen für diese Mitarbeiter-Präventionsangebote gebracht. "Anonym funktioniert es am besten", so Szalachy. Dass Gruppenseminare oder Workshops zu diesen Thematiken relativ leer bleiben, wundert ihn nicht: Die Angst vor Stigmatisierung als schwacher Minderleister, gepaart mit Scham, nennt er als Gründe.

Zurück zum Stigma des Alters: Dies spiele in Unternehmen zunehmend eine zerstörerische Rolle – Stichwort Generationenkonflikte -, weiß er aus seiner Konflikt- und Mediationsarbeit. "Und das wird noch schlimmer werden." Innere Emigration, Abschottung, Verweigerung der Wissensteilung nennt er als "teilweise dramatisch" wirksame Symptome.

Obwohl er kein Freund simpler Rezepte sei, ließen sich diese Problematiken auf einen einfachen Nenner bringen: großer Mangel an Verbundenheit, Wertschätzung, Anerkennung und Respekt. Ebendiese Haltungen seien tragende Kraft in seinen Angeboten. Dafür wolle er wirksam sein und "Menschen widerstandsfähiger machen". Also Weltverbesserung? "Dazu bin ich wohl nicht in der Lage. Aber ich bin ein Werteverteidiger, dafür arbeite ich. Und da geht es mir zuerst um Respekt." (kbau)

 

Zitat: Der Standard (2013 08 10/11), K2, “So viele Ältere sind an einem tiefen Frustrationspunkt”

Durchatmen, Kraft tanken, vital handeln

Gedanken und Tipps zur sogenannten Work-Life-Balance

Work-Life-Balance, was heißt das ei­gentlich? Landläufig hat dieser Mode­begriff ja irgendwie etwas mit Stress und dem innigen Wunsch zu tun, Arbeit und Privatleben unter einen Hut zu be­kommen. Was soll überhaupt genau in Balance gebracht werden? Gibt es etwa einen Unterschied zwischen Arbeit und Leben? Die Antwort kann nur lauten: nein, denn Arbeit ist Teil des Lebens und Leben Teil der Arbeit. Wir sollten uns daher mit der Frage beschäftigen: Was an unserer Arbeit hält uns lebendig und was in unserem Privatleben? Klar, vielschichtiger und anspruchsvoller sind die Anforderungen im Beruf und im privaten Leben geworden. Da gilt es, innezuhalten und sich auf die eigenen Kräfte zu besinnen, um die Lebensbe­reiche gut auszubalancieren und gesund zu bleiben.

Vier Bereiche der Lebensqualität

In vier Bereichen wird nach Nosrat Peseschkian (Positive Psychotherapie) Lebensqualität lebendig: Körper & Ge­sundheit, Arbeit & Leistung, Familie & soziale Kontakte, Sinn & Werte. Geraten diese Bereiche aus einer gesun­den Balance, drohen leib-seelische Stö­rungen, Versagensängste, Erschöpfung und Depressionen (Burnout). Aktuelle Forschungsergebnisse der Psychoso­matik, Psychoneuroimmunologie und Psychokardiologie zu stressinduzierten Erkrankungen sprechen eine beredte Sprache. Jede Lebensphase braucht ihre eigene Balance.

Das Zauberwort für Work-Life-Balance heißt: Innehalten. Kurze Momente des Innehaltens und der Besinnung sorgen nicht nur für leib-seelisches Auftanken. Sie erlauben auch eine Bündelung der Kräfte auf das, was wirklich wichtig ist. Denn nur wer Zugang zu seinen Bedürf­nissen und Emotionen hat, kann aus seiner ganzen Kraft schöpfen und mit Stress gelassener umgehen. Das setzt voraus, das Gespür für sich selbst zu verfeinern und die Signale des Körpers und der Seele zu achten. Achtsamkeit im Augenblick ist der Schlüssel zur Selbst­steuerung.

Gönnen Sie sich doch eine kurze Innen­zeit und probieren Sie ganz praktisch aus, wie sich die Qualitäten in den vier Lebensbereichen (siehe oben) derzeit bei Ihnen anfühlen. Nehmen Sie für je­den Bereich ein Blatt Papier, schreiben den Namen darauf und legen die Blät­ter am Boden aus. Stellen Sie sich jetzt nacheinander auf die einzelnen Blätter und spüren Sie in sich hinein … Welcher Bereich fühlt sich gut an – vertrauen Sie ruhig auf Ihr Bauchgefühl – und wo kön­nen Sie spontan zu sich sagen „Ja, das passt so“? Wo fühlt es sich nicht so gut an, wo tauchen sofort Bilder und Ge­fühle des Mangels auf, wo fehlt etwas oder ist aus dem Gleichgewicht geraten?

Wie ist Ihre persönliche Balance-Bilanz? Welchen eigenverantwortlichen Anteil an diesem Bilanzergebnis haben Sie ganz persönlich? Fühlen Sie sich allein als Opfer der Verhältnisse oder sehen Sie sich auch als Gestalter Ihres Alltags und Ihrer Lebensplanung? Und wo liegt es am Unternehmen, für gesunde Rahmen­bedingungen in der Arbeit zu sorgen? Mit dem Charisma der Hospitalität, mit der „Gelebten Gastfreundschaft“ bietet sich in den Einrichtungen der Barmher­zigen Brüder ein altehrwürdiger und zu­gleich hochmoderner Rahmen für ein gesundes Miteinander. In einer Untersu­chung konnten wir (Eisner & Wirsing) nachweisen, dass die Führungskultur ein entscheidender Hebel für Arbeitszufrie­denheit, Gesundheit und Lebensfreude der Mitarbeiter ist. „Die Welt, in der wir leben, entsteht durch die Qualität un­serer Begegnungen“, sagt Martin Buber.

Gelebte Gastfreundschaft in der Begeg­nungsqualität mit anderen Menschen setzt gelebte Gastfreundschaft nach in­nen voraus: ich muss freundlich zu mir selbst sein und die eigenen Bedürfnisse in den vier Lebensbereichen achten und lebendig werden lassen.

Die kleinen Dinge …

In meine psychotherapeutische Praxis kommen immer wieder Menschen, die nach einer psychosomatischen Kur ei­nen hohen Anspruch mitbringen, sich entspannen und meditieren wollen und damit regelmäßig scheitern. Dabei sind es die großen kleinen Dinge, um die es beim Balancehalten im beruflichen und privaten Alltag geht. Wir haben nämlich zu jeder Zeit alles, was wir brauchen, vorausgesetzt, wir nutzen es:

· Das kurze Innehalten und Durch-schnaufen

· Das ja sagen und nein sagen zum jeweils richtigen Zeitpunkt

· Die Minute der Stille und Besin­nung

Lassen Sie sich überraschen, wie das auf Sie und Ihre Work-Life-Balance wirkt. Und halten Sie es mit Voltaire (1694- 1778): „Weil es der Gesundheit zuträg­lich ist, beschloss ich glücklich zu sein.“

Kurt Wirsing

www.fitness-fuer-die-seele.com

Zitat erschienen in: misericordia, Mai/2013, Barmherzige Brüder Bayern

Personalmanagement im Krankenhaus

Zitat: Deutsches Ärzteblatt: Personalmanagement im Krankenhaus: Mitarbeiterorientierung ist Chefsache (10.02.2012)

Personalmanagement im Krankenhaus: Mitarbeiterorientierung ist Chefsache

Dtsch Arztebl 2012; 109(6): A-278 / B-243 / C-23

Bergmann, Birgit

Falsche Prioritäten: Nicht die Finanzknappheit ist das Zukunftsproblem der Krankenhäuser, sondern der grassierende Fachkräftemangel. Foto: iStockphoto

Der Fachkräftemangel gefährdet die Mitarbeitersubstanz der Krankenhäuser. Ein nachhaltiges Personalmanagement, das auf Mitarbeitergesundheit, -motivation sowie Aus- und Weiterbildungsqualität setzt, ist aber immer noch die Ausnahme.

Das Thema Mitarbeiterattraktivität von Krankenhäusern ist längst nicht mehr nur ein ethisches Thema für Personaler, Gewerkschafter oder Gutmenschen, sondern ein wirtschaftliches Thema, von dem das Überleben des Hauses langfristig abhängt. Gemäß dem Prinzip, dass man auch bei großem Hunger nicht alle Saatkartoffeln verzehren darf, wenn im nächsten Jahr wieder geerntet werden soll, müssen Krankenhäuser deshalb ihren Fokus auf Effizienz und Innovation erweitern und auf den langfristigen Erhalt ihrer wichtigsten Ressource lenken: Es geht um Mitarbeitergesundheit, -motivation, Aus- und Weiterbildungsqualität. Eine kurzfristige maximale „Ausnutzung“ der aktuellen Fachkräfte und ein gutes Bewerberauswahlverfahren ist nicht mehr ausreichend, um den Personalbestand eines Krankenhauses langfristig zu sichern.

Anzeige

In einer Forschungsarbeit am Lehrstuhl für nachhaltiges Management an der Bremer Universität untersuchten die Autorin und Andrea Hahn empirisch, wie Krankenhäuser das Thema „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“ in der Praxis umsetzen. Dabei war das Spannungsverhältnis von Effizienz- und Substanzorientierung ein Fokus. Gemeint ist der ökonomisch optimierte Einsatz von Fachkräften einerseits und der Erhalt von Qualität, Motivation, Gesundheit plus der zahlenmäßige Erhalt der Ärzte und Pflegekräfte andererseits.

Personal wird verwaltet

Experten des Krankenhauswesens wurden anhand von teilstrukturierten Leitfadeninterviews befragt und die Aussagen mittels eines analytisch interpretativen Verfahrens ausgewertet. Die Arbeit mündet in Handlungsanweisungen für das Krankenhausmanagement.

In den Krankenhäusern ist die Personalverantwortung in der Regel einem zentralen Bereich, dem Personalwesen, zugeordnet, das häufig noch in einer starren, hierarchisch orientierten Verwaltung von Personal vorwiegend administrative Aufgaben erfüllt. Strategische Zielorientierung, die über die vier bis fünf Jahre der Geschäftsführerverträge hinausgeht, und Personalentwicklungsabteilungen, in denen Kernelemente des betrieblichen Gesundheitsmanagements integriert sind, gibt es kaum. Dabei sind individualisierte und flexible Anstellungsverträge und Arbeitszeiten notwendig, um hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und halten zu können. Auch flache Hierarchien, niederschwellige Rückmeldestrukturen seitens der Mitarbeiter und interdisziplinäre Kooperationsformen wie Fallbesprechungen, die dem gesellschaftlichen Wertewandel Rechnung tragen, sind rar.

In den meisten Krankenhäusern findet sich auf allen Ebenen die Einstellung „Patientengesundheit geht vor Mitarbeitergesundheit“. Dabei gibt es beim Einzelnen eine hohe Bereitschaft, eigene zeitliche, kräftemäßige, gesundheitliche und familiäre Grenzen zu überschreiten. Diese Diskrepanz in der Einstellung gegenüber der Gesundheit von Mitarbeitern und der von Patienten zeigt, dass das Berufsethos „Patientenwohl“ oft als Wirtschaftsfaktor verstanden wird, aus dem sich Wettbewerbsvorteile ergeben, es aber keine Grundeinstellung ist, die Gesundheit des Menschen an sich zu fördern. Die langfristige Gesundheit der Mitarbeiter sollte aber angestrebt werden. Dazu gehören die Individualisierung von Arbeitsplatzbedingungen, das Schaffen von Reflexionsräumen zur inneren Standortbestimmung (Supervisionen, Fallbesprechungen) oder auch Formen der schrittweisen Wiedereingliederungen von Mitarbeitern, die etwa nach einem Burn-out an den Arbeitsplatz zurückkehren. Auch die Förderung gesunder Lebensbedingungen durch Zusammenarbeit mit Fitnessstudios, verpflichtende betriebsärztliche Routineuntersuchungen für Mitarbeiter, vernetzt mit niederschwelligen Beratungsangeboten durch Externe in den Bereichen Partnerschaft, Erziehung, Sucht, Burn-out, Lebenshilfe sowie eine freundliche, transparente und kooperative Unternehmenskultur können Teil einer umfassenden Gesundheitsförderung sein.

Nur das Patientenwohl zählt

Nicht nur die Gesundheit von Mitarbeitern, sondern auch die des ganzen Hauses wird oftmals durch finanziell kurzfristige Entscheidungen gefährdet, indem Ressourcenverbrauch und Ressourcennachschub nicht so gesteuert werden, dass die Basis langfristig ausgewogen und damit die Substanz erhalten bleibt. Es findet auch nur selten eine strategische und systematische Analyse der Pflegeschulabsolventen und Medizinstudierenden nach Zahl, Laufbahn, Motivation und Ausbildungsqualität statt. Und es gibt auch nur sporadische Investitionen in Bildungseinrichtungen.

Die permanent präsente, naive Idealisierung, dass Effizienz und Substanzerhalt gleichzeitig möglich seien, führt in vielen Krankenhäusern dazu, dass über einen strategischen, systematischen Umgang mit diesen Spannungsfeldern nicht nachgedacht wird. Führungskräfte können sich der Auseinandersetzung mit kritischen Fragestellungen entledigen, indem sie das Problem an die nächst untergeordnete Führungsebene abschieben. Beispiel: „Liebe Stationsleitung, achten Sie bitte darauf, dass die Pflegekräfte keine Überstunden machen. Außerdem muss der OP-Plan durchgezogen werden. Als Führungskraft erwarten wir von Ihnen, dass Sie das hinbekommen!“ Durch solches Delegieren landet in der Praxis die Hauptbelastung oft beim mittleren oder unteren Management. Häufig entstehen konfliktreiche Situationen, in denen das strukturelle Phänomen des Konflikts übersehen und der Konflikt auf persönlicher Ebene ausgetragen wird.

In den meisten Krankenhäusern ist das Drängende so präsent, dass nicht nach Strategie und langfristigem Überleben gefragt wird. Immer wieder gibt es zum Beispiel Probleme, wenn ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft sich gegen eine effiziente Vorgehensweise und zugunsten substanzorientierter Prämissen entscheidet. Solche Entscheidungsspielräume müssten eigentlich jeweils für die nachfolgende Hierarchieebene durch die Führungskraft aufgezeigt und damit legitimiert werden. Im Idealfall weiß die Stationsleitung, dass sie heute die erschöpfte ältere Mitarbeiterin pünktlich nach Hause schicken darf und dass es o. k. ist. Und der ärztliche Direktor sollte sich sicher sein, dass es in Ordnung ist, wenn er einen besonders qualifizierten Oberarzt einstellt, der nur eine bestimmte Stundenzahl zu arbeiten bereit ist. In den meisten Krankenhäusern gibt es einen solchen Spielraum jedoch nicht. Auch müsste geregelt sein, mit welchen Tauschmöglichkeiten Sonderkonditionen von Mitarbeitern begegnet werden kann, damit diese nicht im freien Spiel der Kräfte auf den Abteilungen ausgetragen werden. Ein Beispiel: In gut geführten Häusern sind Mitarbeiter über 60 Jahre vom Nachtdienst befreit. Dafür haben Mitarbeiter mit schulpflichtigen Kindern Vorfahrt bei der Urlaubsplanung in den Schulferien und bei den großen kirchlichen Feiertagen. Diese Tauschoptionen sollten transparent im Haus kommuniziert werden.

Mehr Spielräume eröffnen

Führungskräfte müssen auch in der Wahrnehmung der substanzorientierten Nachhaltigkeit und dem Umgang mit den Spannungsfeldern geschult und begleitet werden. Bei subjektiv empfundener hoher Belastung muss es möglich sein, dass zumindest die Führungskräfte Unterstützung finden – durch bedarfsorientiertes, freiwilliges, externes und hoch professionelles Coaching. Anders als in anderen Branchen spielt dieser Ansatz im Krankenhauswesen (noch) keine Rolle.

Dabei müsste substanzorientierte Nachhaltigkeit über die obere Führungsebene der Einrichtungen eingeführt und integriert werden. Bei ihnen liegt der Schlüssel, den nachfolgenden Mitarbeitern die Wahrnehmung der Unvereinbarkeit der Spannungen und den Spielraum für den Umgang damit zu eröffnen und ihnen dafür Begleitung anzubieten. Sie müssen nicht die alltäglichen Entscheidungsoptionen der Abteilungen aufzeigen. Dies kann besser in den jeweiligen Professionen, Ebenen und Abteilungen alltagsspezifisch erarbeitet werden. Aber den Rahmen vorzugeben, innerhalb von dem substanzorientierte Entscheidungen getroffen werden dürfen, liegt in Führungsverantwortung. Dort, wo Mitarbeiter sich ausschließlich selbst schützen müssen, ihr gelegentliches Nein gegenüber stets drängenden Alltagserfordernissen aus Selbsttreue, aus Verantwortung gegenüber anderen Autoritäten ihres Lebens oder übergeordneten Werten (etwa der Berufsethik) ableiten müssen, bedeutet dies für das Krankenhaus immer das Risiko des Mitarbeiterverlustes.

Birgit Bergmann

Unhaltbare Prognosen

Im JänKarin Bauer, derStandardner geben viele Institute von sich, was im noch jungen Jahr vermutlich passiert. Elf Monate werden prognostiziert.
Wir hätten zwei Prognosen für Stellenausschreibungen, deren tatsächliches Auftreten unwahrscheinlich, aber nicht unmöglich ist:
1.) Quereinsteiger/in (Nichtakademiker willkommen), leistungswillig und unbequem, gesucht – wir wollen unsere Organisation zwecks dringend erforderlicher Innovation verstören. Bewerbungen 50 ausdrücklich gefragt.
2.) Junge, noch in Ausbildung Befindliche dringend gesucht, offen, interessiert, gesprächsbereit, zwecks laufender Überprüfung unserer Sprache, Produkte, Dienstleistungen und Abläufe auf Kompatibilität zur nächsten Generation, zwecks Aufdeckens unserer Schwachstellen in der internen und in der Marktkommunikation.
PERSONAL MOVES KARIN BAUER – DerStandard, 15. Jänner 2011

Potentiale der Generationen-Diversität

Ziel einer jeden Organisation ist, egal ob im dienstleistenden oder im erzeugenden Sektor tätig, einen wettbewerbsfähigen Level an Produktivität sicher zu stellen. Langläufig wurde und wird menschliche Produktivität bzw. Leistungsfähigkeit mit Abschnitten des kalendarischen Alters in Verbindung gebracht. Salopp gesagt, Jung ist gleich Leistungsfähig und umgekehrt. Nun, dass das nicht zwingend stimmt wurde mittlerweile oft empirisch bestätigt. Ob diese Tastsache auch bereits in allen Köpfen angekommen ist, kann in Frage gestellt werden. Die täglich feststellbaren Handlungsroutinen im Business würden diesen Zweifel durchaus bestätigen. D.h., was die Nutzung von Ressourcen im Rahmen von angemessenen altersgerechten Leiten anbelangt, können noch viele Potentiale gehoben werden. Alles im Leben unterliegt einem Fluss und in diesem Sinne wandeln sich auch die individuelle Arbeitsfähigkeit und die jeweiligen Tätigkeitsinteressen. Diesem Umstand wird vielfach schon Rechnung getragen. Meist aber nur in mittleren und höherwertigen Job-Segmenten.

Worauf soll damit angespielt werden? Arbeits- bzw. Berufsbiographien sind im Wesentlichen an feste mentale Modelle gebunden. Als hinlänglich klug gilt, wer es schafft, sich möglichst geschickt, d.h. finanziell vorteilhaft und ehest möglich aus dem Berufsleben zu verabschieden. Wer diese Darstellung für zu überzeichnet hält, der sollte einmal die Stammtischgespräche Land auf und Land ab etwas genauer verfolgen. Dort öffnet sich die Volksseele, teilt mit was sie wirklich bewegt und punkto beruflicher Lebensgestaltung klingt das (i.d.R.) um 180° anders als in den meist defensiv geführten Mitarbeitergesprächen.

Gesellschaftspolitisch als auch wirtschaftspolitisch ist es nicht tragbar, dass sich zwar die Lebenserwartung (begrüßenswerter Weise) ständig erhöht, das aktive Berufsleben im Durchschnitt oder zumindest relativ, immer kürzer dauert. Die Verantwortung dafür ist eine geteilte. Einerseits werden Organisationen in Zukunft hinsichtlich Beschäftigungs- und Generationenkultur die eigenen Wertepräferenzen und Executive-Routinen differenziert hinterfragen müssen. Etwa in der Weise – wollen wir prinzipiell MitarbeiterInnen bis, z.B. dem 65 Lebensjahr eine Tätigkeitsmöglichkeit anbieten? Oder, wollen wir als Unternehmen unsere Bedingungen im Rahmen von Personalmanagement und Personalentwicklung so gestalten, dass Beschäftigungsfähigkeit auf best mögliche Weise gefördert wird? u.ä.

Das ist aber nur die halbe Miete! Die MitarbeiterInnen und ihre Interessensvertretungen werden die veränderten Tatsachen in Bezug auf die demografischen und volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen ebenso in einer angebrachten Weise würdigen müssen. Z.B., ist der optimale Erhalt der Gesundheit (man bedenke unterschiedliches Risikoverhalten) und damit der Arbeitsfähigkeit nicht nur eine Obliegenheit des Unternehmens, sondern in erster Linie eine der MitarbeiterInnen. Eine Flexibilisierung der Rahmenbedingungen für ein Ausgleiten aus dem Vollzeitberufsleben ist eine Notwendigkeit, die als selbstverständlicher Teil der Planung der eigenen Berufsbiografie zu gelten hat. Angemerkt sei dazu, dass mit diesem Aspekt auch das Produktivitätsthema verknüpft ist.

All dies ist aber nur dann zu realisieren, wenn auf beiden Seiten erkannt wird, dass ein möglichst faires System einer lebensphasengerechten Arbeitsorganisation nicht rigide Gleichbehandlung i.S.v. Gleichmacherei bedeutet. Vielmehr, so paradox dies klingen mag, ist dies sinnvoll nur durch systematische und begründete Ungleichbehandlung möglich. D.h., das Ausmaß körperlicher Beanspruchung variiert von Berufsbild zu Berufsbild. Die individuellen Voraussetzungen für die Leistungserbringung variieren ebenso. Folgedessen sind die Parameter für die Ruhestandsberechtigung neu zu überdenken! Zudem wäre es aus ArbeitnehmerInnen-Sicht vorteilhaft, bei entsprechender Verfassung, aus eigenen Stücken danach zu trachten möglichst lange im Arbeitsprozess zu verbleiben. Dies hat nachgewiesener Maßen positive Effekte auf die Lebensqualität im späteren Ruhestand.

Neu zu überdenken ist auch die Tatsache, dass anzahlmäßig große MitarbeiterInnen-Gruppen über die Jahrzehnte ihres aktiven Berufslebens lernentwöhnt werden. Vereinfacht gesagt wird auf Seiten der Unternehmen geerntet aber nicht oder nur unzureichend investiert.

Arbeit

Arbeit

Die dazugehörige Rechnung wird dann aufgemacht, meist in handwerklichen bzw. stark manuell orientierten Berufen, wenn eine MitarbeiterIn jenseits der 50ig angekommen ist. Speziell dann, wenn man aus physiologischen Gründen die meist schwere körperliche Arbeit nicht mehr verrichten kann. In diesem Fall wird es für das Personalmanagement eng. Und zwar deshalb, weil das Ausmaß an (Job-)Flexibilität in Richtung einer angemessenen Tätigkeit aus folgenden Gründen nicht mehr gegeben ist:

• möglicher Weise sind die körperlichen Einschränkungen schon zu gravierend

• Kenntnisse und Fähigkeiten die für die Ausübung einer körperlich weniger belastenden administrativen Tätigkeit notwendig wären sind nicht vorhanden

• die Bereitschaft umzulernen ist kaum bis gar nicht mehr vorhanden (Lernentwöhnung)

• die Grundlagenfähigkeiten zum Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten sind weitgehend verloren gegangen (Stichwort – Lernen lernen!)

Ein Resümee das daraus geschlossen werden kann ist, – wir müssen die Konzepte und die Prioritätensetzung in den Personalentwicklungsagenden neu definieren. Auch unter Berücksichtigung dessen, dass es ganz einfach nicht stimmt, dass das ausbildungsbezogene Investment in einen Mitarbeiter der 45, 50 Jahre oder älter ist wirtschaftlich nicht mehr interessant ist. Z.B., weil zu alt und daher eine zu geringe Verweildauer im Unternehmen. Falsch, bei jungen MitarbeiterInnen ist durch die entwicklungsbezogene Fluktuation die Verweildauer im Unternehmen meist kürzer (beachte z.B. das Alterssegment zwischen dem ~20 und ~40 Lebensjahr).

Eine professionelle und gezielte lebensphasenorientierte Organisation der Arbeitsverhältnisse ist unumgänglich, will man die Produktivität unserer Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig erhalten. Und, dieses Bemühen kann durchaus auch mit einer angemessenen Humanisierung der Arbeitsbedingungen in Gleichklang stehen. Vier zentrale Bereiche sind es, die diesbezüglich in einer angebrachten Weise koordiniert und gemanagt werden müssen:

• die Gesundheit von Menschen (Arbeitsbedingungen, individuelles Verhalten der MitarbeiterInnen, …)

• Werte (Einstellungen und Haltungen sowie Motivation der MitarbeiterInnen, Adaption der Unternehmenswerte/Unternehmenskultur, Leitungskultur, …)

• Lernen und Kompetenzentwicklung (Rahmenbedingungen für die Entwicklung von MitarbeiterInnen im Unternehmen, individuelles Engagement für Aus- und Weiterbildung, …)

• Arbeitsbedingungen (Sicherheit, Ergonomie, Entgeltsysteme, Arbeitszeitstrukturen, …)

Das Vorhaben, die Verweildauer von MitarbeiterInnen im Arbeitsprozess zu verlängern ist somit nicht nur eine Sache die die Personalentwicklung betrifft, es bedeutet vor allem auch Organisationsentwicklung in ganz fundamentalen Bereichen eines Unternehmens.

Zu lösen ist die Aufgabe nur mit einem eindeutigen Bekenntnis zu den dafür grundlegenden Prämissen und einer damit einhergehenden Neubewertung der Generationen-Diversität im Rahmen von Unternehmen. D.h., eine größere Generationenspannweite an berufstätigen Menschen kann durchaus als eine erweiterte Ressourcenpalette verstanden und genutzt werden. Nutzen Sie diese als eines Ihrer strategisch interessantesten Potentiale im Jahr 2011!

Mit den besten Wünschen für ein erfolgreiches Jahr 2011,

Dr. Josef Eisner

Arbeit ist das beste Anti-AgingMittel

derStandard, 7. Dezember 2010
BERND MARIN Inaktivitätsatrophie

„Arbeit ist das beste Anti-AgingMittel“, so der Alternsmediziner Christoph Gisinger in Alpbach. Das gilt für Mental Health, seelische Gesundheit bis ins höchste Alter, mehr als für körperliche, wie ich auch von hoch betagten Eltern und Freunden weiß: Mein Vater etwa, am heutigen Tag 91, geht täglich arbeiten (und wirkt daher eher wie Mitte, Ende siebzig). Aber natürlich sieht er die Welt heuer ohne grauen Star bunter und vor allem heller als letztes Jahr mit. Dagegen verblassen ernstere medizinische Indikationen, solange sie Lebensqualität und Lebensweise nicht all zu sehr beeinträchtigen.

Überall dort auf der Welt, wo es Centenare häufig gibt, arbeiten Hundert-jährige regelmäßig auch physisch: Ogimi auf Okinawa, Japan; im Hunzatal in Pakistan; im georgischen Abchasien; in Vilcabamba in Ecuador. Arbeit ist – nach der Liebe – das individuell wirksamste und sozial heilsamste Active-Aging-Präparat. Sinnvolle Arbeit, bezahlter Erwerb oder unbezahltes Ehrenamt, ist stets anregend anstrengend, befriedigend, vorteilhaft für andere und sich selbst, sofern in Maßen, nicht zwanghaft süchtig ausgeübt. Inaktivität hingegen gleicht dem Massenphänomen chronischen medikamenteninduzierten Kopfschmerzes, MIKS, durch übermäßige Schmerzmitteleinnahme.

Ilse Kryspin-Exner spricht von Inaktivitätsatrophie, die unbedingt zu verhindern sei. Sie meint die Hospitalisierung und Heimhaltung hochaltriger, aber selbständig lebensfähiger Menschen in Anstalten, etwa in Folge eines Partnerverlusts. Soziologen kennen die trained incapacity, das angelernte Verlernen von Rezepten und lebenslangen Fähigkeiten. Doch das Konzept von Schwund durch Nicht-Inanspruchnahme und Verfall infolge Unterbeanspruchung ist allgemein gültig, auch für Gesellschaften.

Astronauten erleiden mangels Schwerkraft und Bewegung Muskelschwund, der sie schon nach Rückkehr nach wenigen Wochen im All nicht einmal bis zur nächsten Toilette torkeln lässt. Das letzte Zweitbuch im Jugendalter führt bis zu Jahrzehnten vorzeitiger Verkalkung. Ungenutzte Gaben, Talente und Erlerntes, von Sprachkenntnissen bis zu musikalischer Fingerfertigkeit, verkümmern, mitunter unumkehrbar, je später erlernt, umso rascher. Hausfrauen sterben vor berufstätigen Frauen und länger Arbeitende – sowie „gut“, d. h. alternsbereit Alternde – leben länger, bis über sieben Jahre.

Inaktive Gesellschaften werden unvermeidlich sklerotisch; „altersschwach“ weder durch Alterung, noch durch massenhafte Gebrechlichkeit Hochbetagter, sondern durch die Inaktivitätsatrophie von 21 Millionen Arbeits- und 96 Millionen Erwerbslosen im Erwerbsalter (EU-27). Eine Art selbstinduzierter Gebrechlichkeit durch mangelnde Beanspruchung: Erwerbs-, Produktivitäts-, Innovations- und Wachstumsschwächen. Untätigkeit, eines der fünf sozialen Grundübel bei Beveridge, Erfinder des Wohlfahrtsstaats; hypertrophe, mehrheitliche Versorgungsklassen; eine Erwerbsinvolution und massive Überschuldung privater wie öffentlicher Haushalte, das ist die Euro-Sklerose.

Sofern dabei gleichsam kollektive Zerebralfunktionen berührt sind, wird die Verwechslung von Wohlfühlen mit Wohlstand und Wohlfahrt als irreversibler Niedergang gar nicht mehr erfasst.

Zitat verfügbar unter: http://epaper.derstandarddigital.at/data_ep/STAN/2010/20101207/pagepdf/7DEC77CC-9926-4CB4-94A9-E8D6B5DFA252.pdf [Datum des Zugriffs: 07.12.2010]

Zuerst fördern, dann fordern

 

Zitat aus derStandard: Bei der dritten „Enquete Arbeitsfähigkeit“ (…) im alten Kassensaal der Nationalbank in Wien wurden positive Beispiele und mehr Chancen für Ältere präsentiert. Gudrun Ostermann

Österreich hat eine außerordentlich hohe Lebenserwartung, dennoch sind doppelt so viele Menschen arbeitsunfähig und gehen vorzeitig in Pension als im EU-Schnitt. Hierzulande scheint der Konsens zu herrschen, dass Arbeit krankmacht. Allein im letzten Monat gab es in Österreich mehr als 5000 Anträge für Invaliditätspension. „Dabei kann Arbeit selbst eine Grundlage von Gesundheit sein, wenn sie Werte wie individuelle Entfaltung und Entwicklung, Kooperationen im Team und Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzte bietet“, sagt Irene Kloimüller, Programmleiterin des Projekts „Fit für die Zukunft“, bei der dritten Enquete zur Arbeitsfähigkeit.

Mehr Lebensqualität

Langzeitstudien in Finnland haben gezeigt, dass die Arbeitsfähigkeit vor dem Pensionsantritt auch entscheidend für die Qualität nach dem Erwerbsleben ist. Die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit hat somit nicht nur einen positiven Effekt auf die Produktivität, sondern auch auf die Pension.

Mit äußerer Überzeugung, aber innerer Skepsis habe man damals dieses Projekt des ÖPWZ (Österreichischen Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitszentrum) unterstützt, gibt Winfried Pinggera, Generaldirektor der Pensionsversicherungsanstalt (PVA), die gemeinsam mit der Allgemeinen Unfallversicherung (Auva) Träger des Projektes ist, zu. Den Stein der Weisen habe man zwar nicht gefunden, aber „wir wissen jetzt, wo wir ansetzen müssen, wenn wir die Arbeitsfähigkeit auch im Alter erhalten möchten. Pinggera spricht von einer Zeitenwende: „Das bisherige Lippenbekenntnis ‚Der Mitarbeiter ist das Kapital des Unternehmens‘ ist in Zeiten der demografischen Veränderungen Realität geworden.“

Die Tatsache, dass wir länger arbeiten müssen, bedeute nicht, dass wir das auch können, wollen und dürfen, hält Juhani Ilmarinen bei seinem Vortrag fest. Der Leiter von Juhani Ilmarinen Consulting mit 35-jähriger Forschungs- und Entwicklungstätigkeit am Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) in Helsinki, strich einmal mehr hervor, dass es der falsche Weg sei, zuerst längeres Erwerbsleben zu fordern und dann dieses erst zu fördern. Dennoch sei Österreich auf operativer Ebene bei der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit gut unterwegs. Im europäischen Vergleich sind Österreich und Deutschland, die beiden Länder, die in den Beratungs-, Trainings- und Coachingbereichen an oberster Stelle stehen. „Ich sage aber nicht, dass es hier optimal ist. Besonders die Beratung könnte ausgebaut werden“, ergänzt er.

Um die Arbeitsfähigkeit und auch die Produktivität mit zunehmende Alter zu erhalten, müsse in jeder Lebensphase eine Balance der Faktoren Gesundheit, Qualifikation, Werte sowie Arbeit und Führung vorhanden sein, erklärt Ilmarinen. Die einzelnen Faktoren wirken aufeinander und werden durch Familie und Freunde, gesellschaftliches Umfeld sowie politische Rahmenbedingungen beeinflusst. Produktivität sei demnach nicht vom Alter abhängig, sondern von der Organisation der Tätigkeit. Langzeitstudien zeigten, dass bei einem Drittel der Arbeitnehmer im Alter das notwendige Gleichgewicht aber verlorengeht.

Ansatzpunkte zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit gebe es genug. So sollten sich beispielsweise auch die Tätigkeitsbeschreibungen mit dem Alter ändern, ergänzt Ilmarinen. Gleichbehandlungen der Generationen seien keine Lösung. „Wir müssen nach Altersgruppen individualisieren. Doch nur wenige Unternehmen haben bisher den Mut gehabt, das auch zu formulieren“, so seine Erfahrung.

Aber auch die Forschung müsse auf universitärer Ebene angehoben werden. „Dafür braucht es Master,- Pre- und Postdoc-Programme“, ergänzt er. Auch ein Lehrstuhl für Occupational Gerontology müsse eingerichtet werden, um die Zusammenarbeit von Forschung, Politik und Unternehmen weiter zu verbessern „Wir können die Arbeit neu strukturieren, denn wir haben auch die Arbeitswelt in ihrer jetzigen Form gestaltet“, ermutigt Ilmarin die Teilnehmer. (…)

Zitat verfügbar unter: http://epaper.derstandarddigital.at/data_ep/STAN/2010/20101204/pagepdf/3C49CDF8-475E-4AB2-8735-6E8658F3837C.pdf / derStandard, 4./5. Dezember 2010, S. K1 [Datum des Zugriffs: 4. Dezember 2010]

Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation (LAO)

Um auf dem Hintergrund der sich rasch verändernden demografischen Bedingungen in den Belegschaften erfolgreich wirtschaften zu können, sind eine Reihe von Maßnahmen von Nöten. Nahezu jeder Betrieb ist von diesen Veränderungen in den Rahmenbedingungen betroffen. Das Managen heterogener und alterslastiger Belegschaftsstrukturen, auch als Generationenmanagement bezeichnet, bezieht sich auf das Gestalten von angemessenen Rahmenbedinungen in diesem Kontext. Dabei werden unter anderen folgende Fragen wesentlich:

  • Wie kann notwendiges personengebundenes Know-how im Unternehmen gehalten werden?
  • In welcher Form ist die Personalakquise neu auszurichten? D.h., ist die Personalbeschaffung in der lange Jahre praktizierten Art und Weise in den nächsten Jahren noch durchführbar?
  • In welcher Weise ist Aus- und Weiterbildung neu auszurichten und wie kann die informelle Wissensweitergabe in formelle Raster hereingeholt werden?
  • Will das Unternehmen die Mitarbeiter länger beschäftigen als dies bis jetzt üblich war?
  • Und, was ist der Beitrag des Unternehmens zur Gestaltung von Bedingungen die eine Erhöhung der Lebensarbeitszeit fördern?
  • Wie müssen sich die Mitarbeiter neu einstellen, wer von diesen ist dazu bereit länger im Beruf zu verbleiben und in welcher Weise sind sie zu einer Umbewertung des Ausgleitens aus dem Arbeitsleben bereit?

Ein erfolgreiches Konzept für den Umgang mit den aktuellen demografischen Gegebenheiten in den Belegschaften erfordert eindeutige Antworten auf diese Fragen. Unternehmen die daran interessiert sind, dass Mitarbeiter länger und produktiv im Arbeitsprozess verbleiben, müssen diese Absicht klar kommunizieren. Dadurch werden unterschiedliche personalpolitische Entscheidungsgrundlagen neu ausgerichtet. Vor allem ist eine strategisch orientierte betriebliche Gesundheitsförderung dauerhaft in die relevanten Prozesse zu integrieren. Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation berücksichtigt dabei aber auch die wertvollen Ansätze des Diversity Management. Dessen integrativ ausgerichtete Interventionen stabilisieren personelle Rahmenbedingungen durch Maßnahmen wie:

  • Solidarisierung der Mitarbeitergruppen über die unterschiedlichen Alterssegmente hinweg
  • Sicherstellen bzw. Unterstützen der Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben
  • Unterstützung der Integration marginalisierter Belegschaftsgruppen (Immigranten, Menschen mit Behinderung, Vermeidung von Diskriminierung wegen Geschlecht, Alter oder sexueller Orientierung, …)

Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation (Eisner, 2010)

Neben den Bereichen Gesundheit, Werte und Bildung sind es die Rahmenbedingungen für Arbeit, welche flexibel und situationsadäquat anzupassen sind. Die Arbeitszeitsstruktur für einen dreißigjährigen Mitarbeiter ist anders zu gestalten als für einen fünfzig- oder sechzigjährigen Mitarbeiter. Prämiensysteme sind zu variieren, in jungen Jahren wird meist mehr die quantitative Leistung stärker zu gewichten sein, reifere Mitarbeiter sollen verstärkt qualitative Beiträge (Erfahrung, Konw-how Weitergabe, u.ä.) liefern und diese auch honoriert bekommen.

Wie die Grafik erkennen lässt, ist das Konzept der Lebensphasenorientierten Arbeitsorganisation ein weitreichendes Unterfangen, das ohne das individuelle Engagement des einzelnen Mitarbeiters nicht realisierbar ist. Neben der Gestaltung von Rahmenbedingungen durch das Management ist es Sache des einzelnen Mitarbeiters, das eigene Verhalten entsprechend einzustellen und zu steuern. Dabei kann die Messung der Arbeitsfähigkeit mit dem Workability-Test oder entsprechende Aufklärung liefernde Seminare wirksame Unterstützung bieten. Nicht zuletzt ist die gesamte Leitungsarbeit auf diese Herausforderung in passender Weise auszurichten.

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

Um auf dem Hintergrund der sich rasch verändernden demografischen Bedingungen in den Belegschaften erfolgreich wirtschaften zu können, sind eine Reihe von Maßnahmen von Nöten. Nahezu jeder Betrieb ist von diesen Veränderungen in den Rahmenbedingungen betroffen. Das Managen heterogener und alterslastiger Belegschaftsstrukturen, auch als Generationenmanagement bezeichnet, bezieht sich auf das Gestalten von angemessenen Rahmenbedinungen in diesem Kontext. Dabei werden unter anderen folgende Fragen wesentlich:

· Wie kann notwendiges personengebundenes Know-how im Unternehmen gehalten werden?

· In welcher Form ist die Personalakquise neu auszurichten? D.h., ist die Personalbeschaffung in der lange Jahre praktizierten Art und Weise in den nächsten Jahren noch durchführbar?

· In welcher Weise ist Aus- und Weiterbildung neu auszurichten und wie kann die informelle Wissensweitergabe in formelle Raster hereingeholt werden?

· Will das Unternehmen die Mitarbeiter länger beschäftigen als dies bis jetzt üblich war?

· Und, was ist der Beitrag des Unternehmens zur Gestaltung von Bedingungen die eine Erhöhung der Lebensarbeitszeit fördern?

· Wie müssen sich die Mitarbeiter neu einstellen, wer von diesen ist dazu bereit länger im Beruf zu verbleiben und in welcher Weise sind sie zu einer Umbewertung des Ausgleitens aus dem Arbeitsleben bereit?

Ein erfolgreiches Konzept für den Umgang mit den aktuellen demografischen Gegebenheiten in den Belegschaften erfordert eindeutige Antworten auf diese Fragen. Unternehmen die daran interessiert sind, dass Mitarbeiter länger und produktiv im Arbeitsprozess verbleiben, müssen diese Absicht klar kommunizieren. Dadurch werden unterschiedliche personalpolitische Entscheidungsgrundlagen neu ausgerichtet. Vor allem ist eine strategisch orientierte betriebliche Gesundheitsförderung dauerhaft in die relevanten Prozesse zu integrieren. Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation berücksichtigt dabei aber auch die wertvollen Ansätze des Diversity Management. Dessen integrativ ausgerichtete Interventionen stabilisieren personelle Rahmenbedingungen durch Maßnahmen wie:

· Solidarisierung der Mitarbeitergruppen über die unterschiedlichen Alterssegmente hinweg

· Sicherstellen bzw. Unterstützen der Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben

· Unterstützung der Integration marginalisierter Belegschaftsgruppen (Immigranten, Menschen mit Behinderung, Vermeidung von Diskriminierung wegen Geschlecht, Alter oder sexueller Orientierung, …)

Neben den Bereichen Gesundheit, Werte und Bildung sind es die Rahmenbedingungen für Arbeit, welche flexibel und situationsadäquat anzupassen sind. Die Arbeitszeitsstruktur für einen dreißigjährigen Mitarbeiter ist anders zu gestalten als für einen fünfzig- oder sechzigjährigen Mitarbeiter. Prämiensysteme sind zu variieren, in jungen Jahren wird meist mehr die quantitative Leistung stärker zu gewichten sein, reifere Mitarbeiter sollen verstärkt qualitative Beiträge (Erfahrung, Konw-how Weitergabe, u.ä.) liefern und diese auch honoriert bekommen.

Wie die Grafik erkennen lässt, ist das Konzept der Lebensphasenorientierten Arbeitsorganisation ein weitreichendes Unterfangen, das ohne das individuelle Engagement des einzelnen Mitarbeiters nicht real

Um auf dem Hintergrund der sich rasch verändernden demografischen Bedingungen in den Belegschaften erfolgreich wirtschaften zu können, sind eine Reihe von Maßnahmen von Nöten. Nahezu jeder Betrieb ist von diesen Veränderungen in den Rahmenbedingungen betroffen. Das Managen heterogener und alterslastiger Belegschaftsstrukturen, auch als Generationenmanagement bezeichnet, bezieht sich auf das Gestalten von angemessenen Rahmenbedinungen in diesem Kontext. Dabei werden unter anderen folgende Fragen wesentlich:

  • Wie kann notwendiges personengebundenes Know-how im Unternehmen gehalten werden?
  • In welcher Form ist die Personalakquise neu auszurichten? D.h., ist die Personalbeschaffung in der lange Jahre praktizierten Art und Weise in den nächsten Jahren noch durchführbar?
  • In welcher Weise ist Aus- und Weiterbildung neu auszurichten und wie kann die informelle Wissensweitergabe in formelle Raster hereingeholt werden?
  • Will das Unternehmen die Mitarbeiter länger beschäftigen als dies bis jetzt üblich war?
  • Und, was ist der Beitrag des Unternehmens zur Gestaltung von Bedingungen die eine Erhöhung der Lebensarbeitszeit fördern?
  • Wie müssen sich die Mitarbeiter neu einstellen, wer von diesen ist dazu bereit länger im Beruf zu verbleiben und in welcher Weise sind sie zu einer Umbewertung des Ausgleitens aus dem Arbeitsleben bereit?

Ein erfolgreiches Konzept für den Umgang mit den aktuellen demografischen Gegebenheiten in den Belegschaften erfordert eindeutige Antworten auf diese Fragen. Unternehmen die daran interessiert sind, dass Mitarbeiter länger und produktiv im Arbeitsprozess verbleiben, müssen diese Absicht klar kommunizieren. Dadurch werden unterschiedliche personalpolitische Entscheidungsgrundlagen neu ausgerichtet. Vor allem ist eine strategisch orientierte betriebliche Gesundheitsförderung dauerhaft in die relevanten Prozesse zu integrieren. Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation berücksichtigt dabei aber auch die wertvollen Ansätze des Diversity Management. Dessen integrativ ausgerichtete Interventionen stabilisieren personelle Rahmenbedingungen durch Maßnahmen wie:

  • Solidarisierung der Mitarbeitergruppen über die unterschiedlichen Alterssegmente hinweg
  • Sicherstellen bzw. Unterstützen der Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben
  • Unterstützung der Integration marginalisierter Belegschaftsgruppen (Immigranten, Menschen mit Behinderung, Vermeidung von Diskriminierung wegen Geschlecht, Alter oder sexueller Orientierung, …)

Neben den Bereichen Gesundheit, Werte und Bildung sind es die Rahmenbedingungen für Arbeit, welche flexibel und situationsadäquat anzupassen sind. Die Arbeitszeitsstruktur für einen dreißigjährigen Mitarbeiter ist anders zu gestalten als für einen fünfzig- oder sechzigjährigen Mitarbeiter. Prämiensysteme sind zu variieren, in jungen Jahren wird meist mehr die quantitative Leistung stärker zu gewichten sein, reifere Mitarbeiter sollen verstärkt qualitative Beiträge (Erfahrung, Konw-how Weitergabe, u.ä.) liefern und diese auch honoriert bekommen.

Wie die Grafik erkennen lässt, ist das Konzept der Lebensphasenorientierten Arbeitsorganisation ein weitreichendes Unterfangen, das ohne das individuelle Engagement des einzelnen Mitarbeiters nicht realisierbar ist. Neben der Gestaltung von Rahmenbedingungen durch das Management ist es Sache des einzelnen Mitarbeiters, das eigene Verhalten entsprechend einzustellen und zu steuern. Dabei kann die Messung der Arbeitsfähigkeit mit dem Workability-Test oder entsprechende Aufklärung liefernde Seminare wirksame Unterstützung bieten. Nicht zuletzt ist die gesamte Leitungsarbeit auf diese Herausforderung in passender Weise auszurichten.

isierbar ist. Neben der Gestaltung von Rahmenbedingungen durch das Management ist es Sache des einzelnen Mitarbeiters, das eigene Verhalten entsprechend einzustellen und zu steuern. Dabei kann die Messung der Arbeitsfähigkeit mit dem Workability-Test oder entsprechende Aufklärung liefernde Seminare wirksame Unterstützung bieten. Nicht zuletzt ist die gesamte Leitungsarbeit auf diese Herausforderung in passender Weise auszurichten.

Diversity als Weg zur Kreativität

Siehe auch unter „Generation Diversity“ auf 40_vorwaerts. Entwicklung braucht Unterschiede!