Demografischer Wandel in der Wirtschaft

Warum Unternehmen ältere Arbeitnehmer brauchen

Die Anforderungen an Arbeitnehmer verändern sich immer schneller. Bisher wurden die passenden Menschen ausgewählt, weil das Angebot groß genug war. Aber diese Strategie geht kaum noch auf. Deshalb beginnt ein Umdenken, hin zu einer gezielten Integrationsleistung in der Personalentwicklung.

Von Siegmar Otto und Sven Voelpel

Nach meiner vorzeitigen Pensionierung mit 61 Jahren habe ich nach einer Interimsposition als Projektleiter gesucht. Es war für mich eine große Überraschung, dass mich Lonza – Weltmarktführer in der Produktion und Prozessbegleitung von pharmazeutischen Wirkstoffen im chemischen und biotechnologischen Bereich – auch in diesem Alter ohne Wenn und Aber in der Konzernfunktion Global Human Resources fest angestellt hat. Dies mit dem Hinweis, dass für einen Job bei Lonza nur die Qualifikation ausschlaggebend ist und andere Faktoren wie Alter, Nationalität und Geschlecht irrelevant sind. Weiter ist sich Lonza bewusst, dass der demografische Wandel in den kommenden Jahren weitreichende Herausforderungen an die Firma stellen wird und deshalb neue Denk- und Sichtweisen erfordert. Alfred Zimmerli, 62, Human Resources, Lonza.

Das Beispiel des Unternehmens Lonza ist immer noch als Ausnahme zu bewerten. Nur wenigen gelingt die koordinierte, zufriedenstellende und damit meistens gewinnbringende Integration älterer Arbeitnehmer. Daneben gibt es eine ganze Reihe von Projekten, die sich an ähnlichen Best-Practice-Beispielen orientieren, aber aufgrund mangelhafter Rahmenbedingungen scheitern oder im Sande verlaufen. Es wird oft nicht auf die spezifischen Begleitumstände eingegangen, sodass unangepasste, zu allgemeine Instrumente nicht zum erwünschten Erfolg führen. Entsprechend gestaltet sich der Forschungsstand zum Themenbereich. In den akademischen, politischen und wirtschaftlichen Bereichen wird an einer beachtlichen Reihe von Projekten gearbeitet, um die Auswirkungen der alternden Belegschaft zu untersuchen, um Vorschläge für verschiedene Interven tionsmaßnahmen zu entwickeln und diese umzusetzen. Es ist dies ein Feld, in dem der Leidensdruck der Wirtschaft im Vergleich zur praktisch anwendbaren und wissenschaftlich abgesicherten Forschung relativ hoch ist. Dies führt zu vielen, von der Wirtschaft geförderten Projekten. Aber wegen des fehlenden fundierten theoretischen Rahmens bleibt es oft bei einzelnen Anstrengungen ohne den wünschenswerten intensiven Austausch (Kistler 2007).

Erfolgreiche Integration verlangt nach spezifischen Instrumenten

Voranschreiten hieße in diesem Fall, auf die vorhandenen Kooperationen zwischen Unternehmen und der Wissenschaft aufzubauen und auch einen wirklichen Austausch stattfinden zu lassen. Dies bedarf einer Übersetzungsleistung zwischen den beiden Systemen, wie sie im Fall von Corporate Social Responsibility explizit mit Change agents propagiert wird (Cramer 2006; Dover 2003). Aus erkenntnistheoretischer Perspektive müsste der Untersuchungsbereich ausgedehnt werden. Es sind wesentlich tiefgründigere Analysen der Rahmenbedingungen notwendig und auch die Evaluation von Projekten sollte idealerweise formativ sein und einen ausreichenden Zeitraum abdecken (Bamberger 2006).

Weiterhin hat der globale Kontext einen erheblichen Einfluss auf die hier besprochene Forschung. Wie entwickeln sich zum Beispiel die Bevölkerungsströme? In welche Richtung wandern Fachkräfte? Steigen Konsum und Absatz wie im bisher gekannten Maßstab? Brauchen wir in Zukunft tatsächlich so viele Arbeitskräfte? Was ist mit dem technologischen Fortschritt und den damit verbundenen Risiken und Vorteilen? Wird sich der Konsum dematerialisieren, wie es für eine nachhaltige Entwicklung sehr förderlich sein könnte (Linz 2006)? Dies sind nur einige Fragen bezüglich des Konzeptes nachhaltiger Entwicklung mit Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und der damit verknüpften Strategien wie intra- und

intergenerationeller Gerechtigkeit, Effizienz, Suffizienz oder Konsistenz. Dabei ist zu beachten, dass nachhaltige Entwicklung für verschiedene Akteure unterschiedliche Bedeutungen mit sich führt(Otto 2007).

Welche konkreten inhaltlichen Fragestellungen sind es jedoch, die in diesem Bereich von den Forschern bearbeitet werden sollen? Dazu einige praxisrelevante Kernfragen:

  • Wie groß und wie ernst sind die Herausforderungen der demografischen Entwicklung?
  • Warum sind die Herausforderungen gerade heute kritisch?
  • Welche Unternehmen reagieren bereits?
  • Können die Herausforderungen bewältigt werden?
  • Was sind die Lösungen für ein Unternehmen?

Der Verlust kritischen Wissens

Die Herausforderungen des demografischen Wandels für Unternehmen sind umfassend und sehr ernst. Der Verlust kritischen Wissens und eine zunehmende Knappheit gut ausgebildeter Arbeitnehmer sind dabei die Hauptprobleme. Diese Herausforderungen sind jetzt, sind heute kritisch, wenn man sich die unum stößlichen Trends vor Augen führt: alternde Bevölkerungen, Erwerbsbevölkerungen und Belegschaften, Vorherrschaft traditioneller Verrentungspraktiken, steigender Innovationsdruck und neue Denkweisen bezüglich Arbeit und Sinn des Lebens innerhalb der Gesellschaft. Die Herausforderungen können gemeistert werden, allerdings setzt dies drei wichtige Dinge voraus: ein Verständnis der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Herausforderungen, ein Verständnis für die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Geschäftsmodell von Unternehmen sowie strategisch-operationale Fähigkeiten bezüglich der Handlungsfelder, mit denen man der skizzierten Entwicklung entgegentreten kann (Voelpel 2007).

In ihrem Buch „Herausforderung 50 plus“ liefern die Autoren mit den fünf Handlungsfeldern – neue Denkweisen im Management, Unterstützung neuer Prozesse des Wissensmanagements, Gestaltung einer angemessenen Arbeitsumgebung, Einführung neuer Prozesse im Gesundheitsmanagement sowie neue Praktiken und Werkzeuge im Human Resources Management – einen entsprechenden wissenschaftlichen Rahmen zur Bearbeitung der aufgezeigten Fragestellungen. Kreativität und Innovationsfähigkeit werden gesteigert, wenn die Denkweisen der Verantwortlichen sich ändern und da durch die Bereitschaft gestärkt wird, Dinge anders oder besser zu machen oder sogar ganz neue Wege zu gehen. Neue Denkweisen sind eine wichtige Voraussetzung, um die richtigen Wissensmanagementprozesse, Arbeitsumgebungen sowie ergonomischen Werkzeuge und Technologien zu entwickeln und umzusetzen. Wissensmanagementprozesse, die Bewahrung, Vergrößerung, Verjüngung, Wiedergewinnung und die Weitergabe von Wissen, sind auf entsprechende Human-Resources-Management-Methoden angewiesen. Diese Prozesse bedürfen einer Unterstützung durch die richtige Arbeitseinstellung und physische Leistungälterer Mitarbeiter, einer förderlichen Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur, des richtigen Führungsstils und gezielt eingesetzter physisch unterstützender Einrichtungen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist ein weiterer Schlüssel zum erfolgreichen Management alternder Belegschaften. Es ist eng verzahnt mit den notwendigen Bewusstseinsveränderungen und neuen Denkweisen, der physischen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, der Arbeitssicherheit und Arbeitsgestaltung, Wissensmanagementprozessen und Human-Resources-Praktiken. Gesundheit sollte zudem nicht nur als rein physische Angelegenheit betrachtet werden, sondern als ganzheitliches Konzept auch mentale beziehungsweise psychische Aspekte einbeziehen. Dies gilt vor allem im Hinblick auf die Zunahme stressbeding ter, psychosomatischer Erkrankungen.

Neuausrichtung der Personalentwicklung

Human-Resources-Management-Prozesse und -Praktiken sind reif für eine grundlegende Neuausrichtung, wenn sie sich als nützliche Tools zur Bewältigung der demografischen Herausforderungen bewähren sollen. In einer wissensvernetzten Innovationsökonomie, in der westliche Konzerne mehr und mehr mit alternden Belegschaften zurechtkommen müssen, ist das Human Resources Management gezwungen, sich den anderen vier Handlungsfeldern zu öffnen und sie mit sich und untereinander zu vernetzen. Die bisher beschriebenen Handlungsfelder sollten in ihrer Summe erheblich positive Auswirkungen auf die Arbeitsumgebung haben. Dabei ist eine zusätzliche bewusste Arbeitsplatzgestaltung im Rahmen der angeführten Verbesserungenebenfalls erstrebenswert. Ein solcher Ansatz sorgt nicht nur für körperlich und geistig gesunde Mitarbeiter, sondern auch für die gewünschten Produktivitätseffekte. Insgesamt ist der Trend gesamtgesellschaftlich, alte Strukturen brechen auf, die Angst und Unsicherheit wächst (Luhmann 1997). Besonders in den großen Unternehmen sind aufgrund ihrer globalen Ausrichtung betriebsbedingte Neuausrichtungen der Personalentwicklung an der Tagesordnung. Firmenteile werden verkauft, aufgelöst, integriert und assimiliert. Eine Antwort darauf ist Spezialisierung. Die Wissenschaft bekommt den Auftrag und spezialisiert sich entsprechend auf die Untersuchung der Effekte einer alternden Belegschaft. Es müssen also Erkenntnisse zur wirtschaftlichen und sozial verträglichen Integration der Individuen in die sich verändernden Arbeitsstrukturen geliefert werden. (…)

Literatur: Bamberger, M. / Rugh, J. / Mabry, L.: Real World Evaluation. Working Under Budget, Time, Data and Political Constraints. Thousand Oaks 2006. | Cramer, J. / Heijden, A. v. d. / Jonker, J.: Corporate social responsibility: making sense through thinking and acting. In: Business Ethics: A European Review 15, 4/2006, S. 380–389. | Dover, P. A.: Change agents at work: Lessons from Siemens Nixdorf. In: Journal of Change Management 3, 3/2003, S. 243. | Kistler, E.: Vom Aktionismus zur nachhaltigen Umsetzung. In: Demographic Fitness News 2/2007, S. 1. | Linz, M.: Was wird dann aus der Wirtschaft? Über Suffizienz, Wirtschaftswachstum und Arbeitslosigkeit. Wuppertal 2006. | Luhmann, N.: Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt a. M. 1997. | Otto, S.: Bedeutung und Verwendung der Begriffe nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeit – Eine empirische Studie. Bremen 2007. | Voelpel, S. / Leibold, M. / Früchtenicht, J.-D.: Herausforderung 50 plus. Konzepte zum Management der Aging Workforce: Die Antwort aufdas demographische Dilemma. Erlangen / New York 2007. |  AUTOREN + KONTAKT | Dr. Sven Voelpel ist Direktor der WISE Research Group und Professor am Jacobs Center for Lifelong Learning and Institutional Development an der Jacobs University Bremen. | Dr. Siegmar Otto promovierte 2007 an der Jacobs Universität zum Thema Bedeutung und Verwendung der Begriffe nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeit. | Jacobs University, Campus Ring 1, 28759 Bremen. Tel.: +49 421 2004791, E-Mail: voelpel@jacobs-university.de, siegmar.otto@gmail.com Internet: http://www.jacobs-university.de/directory/03040, http://www.wiseresearch.org | (c) 2010 Authors; licensee IÖW and oekom verlag. This is an article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution Non-Commercial No Derivates License (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/), which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited. | Zitat verfügbar unter: http://www.google.at/url?sa=t&source=web&cd=1&ved=0CBgQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.oekologisches-wirtschaften.de%2Findex.php%2Foew%2Farticle%2Fdownload%2F533%2F533&ei=j-KgTLzNCJKHONPm6JEL&usg=AFQjCNH_eDklhoCtz46GE6Mz_CLoF8YbnA&sig2=Q47hN_7ewvEGH_eh-nyIxQ [10. Oktober 2010]

Lebensphasengerechtes Arbeiten

Agemanagement – oder: was machen Sie im April 2020?

Autor: Dipl.-Psych. Kurt Wirsing (2010)

Sie haben Lust auf eine kleine Zeitreise? Dann erlauben Sie sich doch jetzt eine gedankliche Wanderung in Ihre Zukunft, auch wenn diese in Gottes Hand liegt. Zehn Jahre nach vorne – 2010, 2011, 2012, Jahr für Jahr …. bis zum April*) 2020.

Wie alt sind Sie jetzt im April*) 2020? Wie fühlt sich das an? Welche inneren Bilder und Gedanken tauchen auf? Vergleichen Sie ein aktuelles Foto Ihres Gesichtes 2020 mit einem von 2010. Was steht in Ihrer jetzigen Lebensphase im April*) 2020 an? Wie ist Ihre körperliche und psychische Fitness? Vor welche Aufgaben sind Sie an Ihrem Arbeitsplatz gestellt? Welche Ihrer Vorstellungen haben sich realisiert -im Betrieb, im Privatleben? Wie gehen Sie mit Ihrem persönlichen Älterwerden um? Haben Sie Vor-Bilder zum Älterwerden im Beruf?

„Alt und Jung – voneinander lernen, einander respektieren“, das war das  Jahresmotto  des Kostenzer Fortbildungsprogramms 2009 und der Titel eine dreiteiligen Seminarreihe. Dort haben sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer den gleichen Fragen gestellt und sich offenherzig darüber ausgetauscht. Fachlicher Input und Informationen über aktuelle entwicklungs-, arbeits- und biospsychologische Forschungsergebnisse zu Alternsprozessen waren ein wichtiger Bestandteil der Seminartage. In Einzelreflektion, Teamübungen und durch mentales Training haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer schließlich ihre Kompetenzen im persönlichen Agemanagement erweitert.

Sie fragen sich vielleicht: was bedeutet das, Agemanagement? Agemanagement, dieses Wort wird Ihnen in Zukunft häufig begegnen. Gemeint sind die Bemühungen von Betrieben und Institutionen, die Herausforderungen des demografischen Wandels zu meistern. Der demografische Wandel, das Aufrücken der geburtenstarken Jahrgänge in höhere Altersklassen und die schwache Besetzung der jungen Jahrgänge, wird dazu führen, dass der Anteil älterer Menschen in unserer Gesellschaft drastisch ansteigen wird. […]*)

Verhaltensprävention und Verhältnisprävention

Präventives Handeln ist der Königsweg zur persönlichen Future-Fitness und zum  demografiefesten Unternehmen. Aus arbeitspsychologischer Sicht ist es wichtig, beim Agemanagement zwei Präventionsprozesse zu unterscheiden, um die Verantwortlichkeiten klar zu machen.

Zur Verhaltensprävention muss sich der einzelne Mitarbeiter fragen: Was kann ich für mich tun, um mich körperlich und mental fit zu halten und fachlich auf der Höhe der Zeit zu bleiben? Und was brauche ich dazu an Unterstützung vom Betrieb?

Zur Verhältnisprävention ist die Unternehmensleitung herausgefordert, organisatorische und konzeptionelle Maßnahmen für eine lebensphasenorientierte Personalentwicklung von „Jung bis Alt“ und die gesundheitsfördernde Ausgestaltung von Arbeitsplätzen zu entwickeln.

Verhaltensprävention

Für sein eigenes Verhalten beim Umgang mit dem Älterwerden und den beruflichen Anforderungen ist jeder Einzelne selbst verantwortlich. Gesund Älterwerden lässt sich natürlich nicht einfach managen, sondern ist ein Geschenk. Freilich eines, das sorgfältig gehütet sein will. Eine Aufgabe, zu deren Lösung jeder Mensch unausweichlich auf seine ganz individuelle Art herausgefordert ist, um eigenverantwortlich für seine körperliche und seelische  Fitness zu sorgen. Das Zauberwort der Verhaltensprävention ist Bewegung. Körperliche und geistige Bewegung, in Kombination mit gesunder Ernährung.

Mentales Training

Dazu gehören vor allem positive innere Bilder und Gedanken zum Älterwerden. Nicht nur die äußeren Verhältnisse, auch unsere eigenen Gedanken wirken unmittelbar auf unser Stress- und Immunsystem, wie in der Placeboforschung hinlänglich nachgewiesen wurde. Vielleicht sollte man besser von der Kraft des menschlichen Geistes als von Placebowirkung sprechen. Der einzelne Mitarbeiter muss darauf achten, sich nicht durch schwächende innere Bilder seiner Leistungsfähigkeit selbst negativ zu hypnotisieren. Beispielsweise ist Älterwerden kein Kriterium dafür, das Handling von Computern nicht mehr lernen zu können.

Akzeptanz

Älterwerden beginnt zu einem Problem zu werden, wenn man es zu einem Problem macht, ob man dreißig oder sechzig Jahre alt ist. „Nicht die Dinge sind es, die uns beunruhigen, sondern die Meinungen, die wir von den Dingen haben“ meinte der griechische Philosoph Epiktet vor zweitausend Jahren. Die modernen psychologischen Stresstheorien sagen genau das gleiche. Freilich ist es keine leichte Aufgabe, sich mit dem eigenen Körper und seinem Faltenwurf anzufreunden, wenn aus den Medien digital geglättete Idealgesichter blicken. Körperliche Leistungseinbußen gehören zum natürlichen Alternsprozess und können selbst bei bester Verhaltensprävention nicht immer mit Fitness- und Entspannungstrainings aufgehalten werden. Es ist gesund, dies zu akzeptieren. So verringert sich die psychophysische Belastbarkeit, wie sie bei bestimmten Schichttätigkeiten besonders gefordert ist. Flexible Arbeitszeitmodelle wären hier ein Lösungsweg.

Gehirnjogging und Ich-Mut

Ältere Mitarbeiter – ab wann ist man eigentlich ein älterer Mitarbeiter? – sind bezüglich ihrer beruflichen Leistungsfähigkeit immer noch Vorurteilen ausgesetzt. Die Ergebnisse der Alternsforschung sind eindeutig: das Gehirn besitzt gewaltige Kompensationsfähigkeiten und kennt nach vielen Jahrzehnten Denkerfahrung viele Tricks, um seinem Benutzer über die Runden zu helfen. Das Zauberwort heißt hier „use it or lose it“: benutze dein Gehirn, sei neugierig, lerne, bilde dich weiter. Das junge Gehirn arbeitet zwar schneller, das alte Gehirn aber kennt die Abkürzungen (vgl. Misericordia 5/2007, Älterwerden im Beruf – mental fit bleiben).

Wer „Ich-Mut im Alternsprozess“ (so der österreichische Sozialgerontologe Leopold Rosenmayr) entwickelt, kann sich mit gesellschaftlichen Ansprüchen selbstbewusst auseinandersetzen. So gerüstet reflektiert der Blick in den Spiegel Lebensstolz, Erfahrungsreichtum, Neugier und ein versöhnliches Schmunzeln und Ja zu dem Menschen, der man ist. Einem solchen wertschätzenden Selbstbild können gesellschaftliche Fremdbilder wie negative Meinungen zur beruflichen Leistungsfähigkeit Älterer wenig anhaben.

Der Lebensfluss

Eine Herausforderung des Älterwerdens liegt darin, dass wir mit jeder Entscheidung und jeder Wahl im Lebensfluss mögliche Alternativen aussortieren müssen. Dem Erreichten steht immer auch Ausgelassenes gegenüber. Ursprüngliche Hoffnungen und Ziele werden mit Blick auf die verbleibende Lebensspanne plötzlich nicht mehr realisierbar. Gerade im Beruf wird das bisher Erreichte und Nichterreichte, das Ende beruflicher Karrierechancen, besonders deutlich. Die mittleren Lebensjahre sind der Schlüssel für gelingendes Älterwerden. In der Lebensmitte werden die Weichen für kompetentes Altern gestellt. Wer sich im mittleren Lebensalter proaktiv mit den Herausforderungen des Älterwerdens beschäftigt, gewinnt dadurch Potenzial und Energie für seine weitere Lebensroutenplanung.

Hilfreich ist dabei der stärkende Blick auf die ganze Lebensspanne. Das psychologische Leitbild ist der Lebensfluss mit seinen realen psychischen Kraftquellen für ein gelingendes Altern und nicht die illusionäre Verlockung des Jungbrunnens.

Das Lebensflussmodell: Biosozialer Lebenszyklus

„Erkenne Dich selbst“ konnte der Fragende im Eingangsbereich des griechischen Delphi lesen, bevor er um einen Orakelspruch zu seiner Zukunftsfrage bat. Das sei auch dem angeraten, der erfolgreich altern will. Die Entwicklungspsychologie empfiehlt Auswahl, Training und Ausgleich als Lebensprinzipien. Das heißt: Kräfte ordnen, Energie konzentrieren, Ressourcen erkennen, Reibungsverluste vermeiden und Grenzen beachten.

Die Mitarbeiter kann der Betrieb bei deren Verhaltensprävention mit Fortbildungsangeboten beispielsweise zur Stress- und Burnoutprophylaxe, mit Routenplaner-Workshops bis hin zu Einzelcoachings (AgingArt® Coaching) unterstützen.

Verhältnisprävention

Die Verhältnisprävention im Rahmen des Agemanagements verantwortet hauptsächlich das Unternehmen. Es liegen vielfältige arbeitswissenschaftliche Empfehlungen vor, wie Arbeitsanforderungen altersbezogen zu gestalten sind. Jedes Unternehmen ist ein lebendiger und einzigartiger Organismus mit ganz eigener Biografie. Daher sind kreative, betriebsspezifische Lösungen unter frühzeitiger Mitarbeiterbeteiligung gefragt, wenn konkrete Maßnahmen so geplant und umgesetzt werden sollen, dass hohe Akzeptanz und nachhaltige Effekte erreicht werden. Wertschätzung für die eigene Geschichte, die prägenden Wurzeln und den Erfahrungsschatz der Beschäftigten ist eine wesentliche Basis für die Gestaltung des Betriebsklimas und der notwendigen Veränderungsprozesse. Dann werden Leitbilder auch lebendig und entwickeln wertschöpfende Kraft.

Das Haus der Arbeitsbewältigungsfähigkeit

Die klassische Definition von Arbeitsfähigkeit und Arbeitsunfähigkeit nimmt ausschließlich die individuelle Leistungsfähigkeit von Personen in den Fokus. Der finnische Arbeitswissenschaftler Juhani Ilmarinen, der europaweit führende Experte zum Thema Agemanagement, hat den Bogen nun viel weiter gespannt. Er definiert eine Wechselwirkung zwischen den Leistungsmöglichkeiten des Einzelnen und der Arbeitssituation mit all ihren Facetten, beeinflusst von den privaten Lebensverhältnissen und gesellschaftlichen Bedingungen. Eine gute Arbeitsbewältigungsfähigkeit ist dann gegeben, wenn der einzelne Mitarbeiter mit seiner Gesundheit, seiner Motivation und seinen persönlichen sowie fachlichen Kompetenzen einerseits und die Arbeit mit ihren Arbeitsbedingungen, der Arbeitsorganisation sowie der Unternehmens- und Führungskultur andererseits gut aufeinander abgestimmt sind.

[…]*) Sein ganzheitliches Konzept der Arbeitsbewältigungsfähigkeit veranschaulicht er mit dem Bild eines Hauses. Die einzelnen Stockwerke  geben eine gute Checkliste für die anzupackenden Handlungsfelder der Verhaltens- und Verhältnisprävention ab. Mit dem ebenfalls von Ilmarinen entwickelten arbeitsmedizinischen Erhebungsinstrument des Work-Ability-Index (WAI) lassen sich  schnell und aussagekräftig die Möglichkeiten eines Menschen in Bezug auf seine Arbeitsanforderungen erfassen. Im persönlichen Einzelcoaching können die Ergebnisse für die Verhaltensprävention nutzbar gemacht werden. Und anonymisiert geben sie dem Betrieb Handlungsimpulse für erforderliche Maßnahmen der Verhältnisprävention.

Der Gewinn

Erfolgreiches Agemanagement durch betriebsspezifische Lösungen im Bereich der alternsgerechten Arbeitsgestaltung und lebensphasenorientierten Personalentwicklung führt zu folgenden Gewinnen:

  • Älterwerden und Altern von Mitarbeitern wird zum gewinnbringenden Faktor für das Unternehmen.
  • Die Mitarbeiter behalten ihre Gesundheit und Leistungsfähigkeit beim Älterwerden im Auge.
  • Die Mitarbeiter entwickeln neue Perspektiven für die Lösung der anstehenden Herausforderungen beim Älterwerden im Beruf.
  • Die Mitarbeiter nutzen bestehende Gestaltungsspielräume im Unternehmen, um sich im beruflichen Lebenszyklus ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend zu positionieren.
  • Die Mitarbeiter sind sich im Klaren, was sie an Qualifikationen und Kompetenzen für die Zukunft brauchen.
  • Die Sensibilität für die Chancen altersgemischter Zusammenarbeit im Unternehmen wird gefördert.

Man könnte den Gewinn von Agemanagement auch so zusammenfassen: Gelebte Gastfreundschaft zwischen Alt und Jung und zwischen Unternehmen und Mitarbeitern.

Links:

Autor: Dipl.-Psych. Kurt Wirsing (alle Rechte beim Autor). Erstveröffentlichung in misericordia 3 (2010) – Kirche und Gesellschaft

*) Ergänzt oder Aktualisiert durch den Herausgeber

Altersflexible Beschäftigungssysteme

In den 1980er und 1990er Jahren wurde mit der Absicht der Arbeitsmarktstabilisierung  das Augenmerk auf Anreize zur Frühpensionierung gesetzt. D.h. die finanziellen Folgen am damals bereits bekannten Hintergrund der demografischen Fakten wurden kaum berücksichtigt. Mit entsprechenden, meist kaum spürbaren Abschlägen bei der Pensionsberechnung und entsprechenden Anreizen durch Prämien bei vorzeitigem Pensionsantritt, wurden die MitarbeiterInnen quasi aus den Unternehmen gelockt (vgl. Backes-Gellner, 2009, S. 154f). Durch Versicherungsmathematisch ermittelte erweiterte Abschläge ist dieser Trend, zumindest gilt dies für Deutschland, gebrochen. Doch ist anzunehmen, dass alleine durch reglementierende Maßnahmen das Problem der Längerbeschäftigung von MitarbeiterInnen, auf dem Hintergrund eines erhöhten Pensionsantrittsalters, nicht gelöst ist.

Auf der Grundlage entsprechender Studien (vgl. Backes-Gellner & Veen, 2009) werden betriebliche und sozialversicherungsrechtliche Aspekte ins Augenmerk genommen, die in dieser Hinsicht eine Verbesserung bringen sollten:

  • Altersgerechte Arbeitsplätze, die insbesondere eine altersgerechte Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen einschließen, sind dabei aus Arbeitnehmerperspektive eine Mindestvoraussetzung.
  • Eine Erleichterung der Kombination von Arbeitseinkommen und Renteneinkommen stellen einen zusätzlichen Hebel dar […]
  • …um einen stärker gleitenden und damit […] einen insgesamt späteren Übergang in den Ruhestand attraktiver zu machen bzw. um ein langsames Ausfädeln aus dem Arbeitsleben statt eines abrupten und damit sehr frühen Übergans in den vollständigen Ruhestand anzuregen. (Backes-Gellner, 2009, S. 155)

Diese Maßnahmen können den Auswirkungen restriktiverer Rentenbemessungen und den dadurch entstehenden finanziellen Folgen auf den Einzelnen entgegenwirken. „Eine längere Aufrechterhaltung einer (teilweisen) Erwerbstätigkeit setzt wiederum flexiblere Arbeitsformen und Arbeitsverträge (bzw. eine altersgerechte Flexibilisierung der Arbeitsformen/verträge) genauso wie die produktive betriebliche Einsatzmöglichkeit älterer (teilzeitbeschäftigter) Arbeitnehmer voraus (Backes-Gellner, 2009, S. 155). Vornehmlich muss es das Ziel sein, Arbeitsstrukturen und -bedingungen zu schaffen die individuelle Leistungsvoraussetzungen berücksichtigen und so die Gegebenheit für best mögliche Produktivität schaffen.

Insgesamt ist der Dienstleistungssektor als altersflexibler einzustufen als der Produktionssektor. Bedingung für einfachere Übergänge in diesen Segmenten am Arbeitsmarkt ist eine stärkere qualifikatorische Durchlässigkeit (vgl. Backes-Gellner, 2009, S. 156). Dabei ist als grundlegend anzusehen, dass die im Laufe des Berufslebens erworbenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen systematisch anerkannt werden müssen (vgl. Backes-Gellner, ebd. und Geldermann et al., 2009).

Grundsätzlich sollen aber solche Vorgansweisen insgesamt Grundlage der beruflichen Biographie darstellen. Der berufliche Werdegang ist, gesehen an den gegenwärtigen Bedingungen, für die allermeisten Menschen von Diskontinuitäten geprägt. Alleine schon die Tatsache der in kurzen zeitlichen Abfolgen stattfinden technischen Neuerungen erfordert ein hohes Ausmaß an Weiterbildungsbereitschaft. Andererseits bestehen aber immer noch Barrieren, getragen durch traditionelle Denk- und Bewertungsmuster, die eine Anerkennung beruflicher Kompetenzen aus anderen Feldern erschweren. Ein gezielterer Umgang mit Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen und ein darauf abgestimmtes Dokumentationssystem kann hier zu einer fruchtbaren Lösung beitragen (vgl. Eisner, 2009).

© Mag. Dr. Josef Eisner, 2010

Realität und Perspektiven

Wenn heute von Lebensarbeitszeit, Arbeitsfähigkeit und lebensphasengerechter Arbeitsorganisation gesprochen wird, dann ist es angebracht, Verhältnismäßigkeiten aus der historischen Entwicklung mit zu beachten. Die wohl zentralsten Punkte sind dabei,

  • die mehr als doppelt so hohe Lebenserwartung (s.u.) innerhalb von 4-5 Generationen, und
  • die reale und noch drastischer ausfallende relative Verkürzung der Lebensarbeitszeit (s.u.).

Umfassend gesehen wurde bis dato keinesfalls in ausreichender Weise auf diese veränderten Gegebenheiten reagiert. Neben erforderlichen gesellschaftspolitischen Maßnahmen sind dabei die Organisationen selbst gefordert, diese veränderten Tatsachen wahrzunehmen und in angemessener Weise ihre Strukturen darauf anzupassen. Die Arbeitswissenschaft nimmt diese Gegebenheit mit zwei Ansätzen wahr. Das eine ist die Verhaltensprävention und das zweite die Verhältnisprävention (vgl. Wirsing, 2010). D.h., dass die notwendigen Veränderungen in der Arbeitswelt nur durch notwendige Veränderungen im individuellen Verhalten des Einzelnen, als auch durch systematische Anpassung unserer Arbeitsverhältnisse in den Organisationen zum Anderen, geleistet werden kann. Generationenmanagement mit dem Ziel einer lebensphasengerechten Arbeitsorganisation stellt hier einen probaten wirksamen Ansatz dar. Mögliche Bausteine für die Realisierung solcher Konzepte finden sie auch in diesem Blog gelistet.


Zitate zur historischen Entwicklung:

Von Bismarck bis Riester: Eine kurze Chronik der gesetzlichen Rente

114 Jahre ist die gesetzliche Rente inzwischen alt – und sie hat viele Veränderungen und Reformen erlebt. Erfahren Sie hier, wie die Rente in Deutschland einmal ausgesehen hat und wie sie sich heute präsentiert.

1889 – Die Geburt der deutschen Rente
Im Jahr 1889 verabschiedet der Reichstag das erste deutsche Invaliditäts- und Altersversicherungsgesetz. Alle Arbeitnehmer zwischen 16 und 70 Jahren und deren Arbeitgeber sind ab sofort verpflichtet, in die Rentenkasse einzuzahlen. Die Rente fungiert zu dieser Zeit eher als kleines Zubrot: Bei einem Gehalt von 350 bis 550 Mark im Monat erhält ein Arbeiter eine monatliche Rente von nur 11,25 Mark. Ausgezahlt wird die Rente mit Vollendung des 70. Lebensjahres. Die durchschnittliche Lebenserwartung zu dieser Zeit liegt allerdings bei nur 40 Jahren.

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Zitat verfügbar unter: http://www.fidelity-meinplan.de/wissen/altersvorsorge/gesetzliche-rente/geschichte-der-rente.html [Datum des Zugriffs: 13. Februar 2010]

Entwicklung der Lebenserwartung

Frauen Männer
Jahrgänge Jahre Lebenserwartung Jahre Lebenserwartung
1868/71 36,2 32,7
1879/82 36,7 33,4
1889/92 38,6 36,0
1899/1902 43,4 40,6
1909/12 46,8 43,5
1930/33 58,5 54,5
1949/51 67,0 61,9
1959/61 72,0 65,6
1970/72 73,7 66,6
1980/82 76,4 69,2
1990/92 79,0 72,5
2000/2002 81,5 75,5
Prognose 2010 83,4 78,1
Prognose 2020 85,2 80,4
Prognose 2030 86,8 82,5
Quelle: Statistik Austria, Bevölkerungsprognose 2009, Hauptvariante. Erstellt am 11.02.2010 und Statistik Austria, Demografische Tafeln, Bearbeitungsstand: 02.09.2008

Wie die unten stehende Grafik noch einmal verdeutlicht, hat sich die durchschnittliche Lebenserwartung seit den letzten Dekaden des 19. Jahrhunderts mehr als verdoppelt. Als einer der Vorgänger des Österrreichischen Pensionssystems kann die von Bismark begründete Rentenversicherung angesehen werden. Im Prinzip fußt das österreichische Pensionssystem auf der josefinischen Beamtenpension und der 1938 eingeführten deutschen Altersrente die nach 1945 in die zweite Republick übernommen und beibehalten wurde (s.u.).

Historische Demografische Entwicklung

Entstehung des Pensionssystems (in Österreich (Anm. d. Verf.))

Im 19. Jahrhundert begann sich die staatliche Verwaltung zu rationalisieren, individuelle Lösungen wurden schwieriger. „Allmählich wurde es Regel, dass man zu einem kalendarischen Alter ausschied“, erläutert Josef Ehmer. In Österreich besteht seit josephinischer Zeit das Modell der Beamtenpension, 1906 folgte eine Ausweitung auf Angestellte (damals Privatbeamte). Die Altersrente für Arbeiter wurde 1938 nach deutschem Modell von den Nationalsozialisten eingeführt und nach 1945 beibehalten.

Probleme der Gegenwart

Die offizielle Altersgrenze für den Pensionsantritt (65 Jahre für Männer, 60 bzw. 65 für Frauen) ist seither relativ stabil geblieben, doch die Realität sieht anders aus: Das faktische Pensionsantrittsalter ist – etwa durch das Instrument der Frühpensionierung – immer niedriger geworden. Hinzu kommt das Problem der Arbeitslosigkeit vor dem Rentenalter: „Dass Leute ab 65 Rente beziehen, bedeutet nicht, dass alle bis dahin Arbeit finden“, so Prof. Ehmer. „Das ist ein internationales Problem, das Handlungsbedarf erfordert.“

Ehmers Zukunftsutopie

Was die Zukunft der Erwerbstätigkeit angeht, hat Josef Ehmer eine Utopie entwickelt: „Ich fände es sinnvoll, die Möglichkeit für Erwerbstätigkeit im Alter ohne Zwang zu erhöhen und gleichzeitig eine vorgezogene Pensionsmöglichkeit in jüngeren Jahren zu schaffen: Man könnte nicht erst mit 65, sondern mit 30 oder 50 eine befristete Auszeit nehmen und z.B. mit Bildung füllen. Denn je intensiver Menschen gewohnt sind zu lernen, desto stärker ist ihre Lernfähigkeit im Alter.“ – All das, ohne die Lebensarbeitszeit zu erhöhen.

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Zitat verügbar unter: http://www.dieuniversitaet-online.at/dossiers/beitrag/news/alter-und-arbeit/469/neste/1.html [Datum des Zugriffs: 13. Februar 2010]

Wie alt ist unser Unternehmen?

Der demografische Wandel ist in aller Munde. Mögliche Maßnahmen, ihm zu begegnen, werden vielfach diskutiert. Doch nur eine Altersstrukturanalyse kann Aufschluss über die, unternehmensspezifischen Risiken und über sinnvolle Maßnahmen geben. Dr. Andrea Gruß sprach darüber mit Horst Theumer, Leiter Personal & Administration bei Syngenta Agro.

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Zitat verfügbar unter:  http://www.chemanager-online.com/themen/dienstleistungen/wie-alt-ist-unser-unternehmen [Datum des Zugriffs: 15.02.2010]

Informationen zu dieser Seite

Dieser Blog behandelt in einer umfassenden Weise Themen, die mit einer Lebensphasenorientierten Arbeitsorganisation (LAO (R)) in Beziehung stehen. Ziel der AutorInnen ist, im Rahmen ihrer beruflichen Kompetenzen Beratung und Training für eine Demografie orientierte Leitungsarbeit zu bieten. Die angebotenen Trainingsleistungen, Seminare und Beratungswerkzeuge beziehen sich auf Leitungspersonen sowie auf MitarbeiterInnen im Allgemeinen und sind auch im Rahmen von CSR von Relevanz.

Die Struktur dieser Seite beinhaltet Blogartikel im üblichen Sinne die Sie systematisiert unter „Kategorien“ aufrufen können. Im Inhaltsverzeichnis finden Sie alle Seiten thematisch organisiert wieder. Die Seiten „BMO„, „Job & Vitalität ®“ und „AgingArt ®“ bieten spezifische Informationen zu Produkten und Leistungen:

BMO – bietet Informationen zu demografiebezogenen Beratungsleistungen, zu Seminaren für Leitungskräfte und zum prozessbasierten Wissensmanagement (Kenntnisse, Fähigkeiten, Kompetenzen), (Dr. Josef Eisner)

Job & Vitalitaet ® – bietet im Rahmen von Seminaren Werkzeuge für effektives Selbstmanagement an (Mag.a Maria B. Eisner)

AgingArt ® – bietet Beratung, Seminare und individuelles Coaching zur Verbesserung und zum Erhalt der individuellen Arbeitsfähigkeit (Dipl.-Psych. Kurt Wirsing)

Hinweise zu Navigation: Zur schnellen Orientierung können Sie einerseits das Inhaltsverzeichnis anwählen oder Sie nutzen den Unterbereich Themenbaukasten im Register Inhalt.

©  Dr. Josef Eisner

Diversity Management

Gewinnbringende Minderheiten

Betriebe tun sich durch eine möglichst inhomogene Belegschaft etwas Gutes.

„Diversity-Management“ ist das neue geflügelte Wort in Personalbüros. Immer mehr setzt sich dort die Erkenntnis durch, dass man die Leistungsfähigkeit erhöht, wenn man möglichst viele verschiedene Gesellschaftsgruppen in die Firma holt – je bunter, desto profitabler.

In wirtschaftlich angespannten Zeiten ist die Chance auf Wettbewerbsvorteile ohne große Investitionen naturgemäß verlockend. Was die Wirtschaft nun als Trend für sich entdeckt, predigen Wissenschaftler allerdings schon seit rund 40 Jahren.

„The Economics of Discrimination“
Dass sich einen Wettbewerbsvorteil verschafft, wer diskriminierten Gruppen eine Chance gibt, weiß man spätestens seit 1971. In seinem bahnbrechenden Werk „The Economics of Discrimination“ wies US-Nobelpreisträger Gary Becker das schwarz auf weiß nach.

Becker dachte dabei ganz rational: Wer wegen seiner eigenen Vorurteile bestimmten Gruppen von Menschen keine Jobs gibt, dem entgehen logischerweise auch die besten Köpfe aus diesen Gruppen. Die Folge: Sie arbeiten anderswo um weniger Geld.

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Zitat verfügbar unter: http://orf.at/100107-46606/index.html [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]

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Ältere Arbeitnehmer im Vormarsch

Ältere Arbeitnehmer im Vormarsch

Die Alterszusammensetzung der Gesellschaft wird sich in den kommenden Jahrzehnten maßgeblich verändern. Erfreulicherweise steigt die Lebenserwartung – bei jedoch gleichzeitiger Abnahme der Geburtenrate. Die Zahl der älteren Menschen – und somit natürlich auch der älteren Arbeitnehmer – wird daher signifikant steigen.

Man erwartet, dass um 2030 bereits jeder Dritte älter als 60 Jahre alt sein wird. Demzufolge genügt es nicht, das Pensionsantrittsalter hinaufzusetzen und der steigenden Arbeitslosenrate zuzusehen, sondern v.a. die Unternehmen müssen umdenken und mehr auf die Bedürfnisse der zukünftigen Arbeitnehmer eingehen.

Die aktuelle Arbeitsmarktlage

Ende Dezember 2004 betrug die Zahl der unselbstständig Erwerbstätigen über 3,1 Mio. Die Zahl der arbeitslosen Männer ging weiter zurück, während jene der Frauen um 1,8 % zugenommen hat. Positive Entwicklung: Die Arbeitslosigkeit unter den über 49jährigen ist mit – 3,6 % weiterhin rückläufig. Im Detail: – 2 % in der Altersgruppe 50 bis 54, – 6,8 % bei denn 55- bis 59jährigen und + 1,8 % bei Personen über 59 Jahren.

Im EU-Vergleich steigt Österreich sehr gut aus. Geschlagen nur noch von Luxemburg und Irland.

Branchen, auf die Sie setzen können

Langsam aber doch kann man eine immer positiver erscheinende Entwicklung am Arbeitsmarkt feststellen. V.a. in den Bereichen Sachgütererzeugung, Bauwesen, Groß- und Einzelhandel, öffentliche Verwaltung, Kredit- und Versicherungswesen wurden weniger Arbeitslose beim AMS vorgemerkt.

Weiterhin steigende Arbeitslosigkeit wird im Unterrichtswesen, bei den unternehmensbezogenen Dienstleistungen, den sonstigen Dienstleistungen sowie im Gesundheits- und Sozialwesen verbucht.

Bauen Sie auf Ihre Stärken

Dass man ab 49 noch lange nicht zum „alten Eisen“ gehört, beweist eine Untersuchung des menschlichen Leistungspotenzials. Laut Rudolf Karazman steigt die Leistungsfähigkeit sogar qualitativ gesehen zwischen dem 20. und dem 60. Lebensjahr: Während das Potenzial körperlich mit den Jahren naturgemäß abnimmt, bleibt es psychisch jedoch gleich und nimmt geistig-sozial sogar zu.

Werden Sie sich also Ihrer Vorteile durchaus bewusst:

  • Je mehr (Arbeits)jahre Sie „auf dem Buckel haben“, umso mehr Routine und Erfahrung bringen Sie mit. Ihre Problemlösungskompetenz – auch in Krisen- und Stresssituationen – sowie ein fundiertes Urteilsvermögen steigt daher sukzessive.
  • Schlagwort „Emotionale Intelligenz“: Dass die Soft Skills in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger werden, ist längst kein Geheimnis mehr. Besonders ältere Menschen zeichnen sich durch höheres Einfühlungsvermögen und größere Menschenkenntnis aus, was in der täglichen Zusammenarbeit mit Kollegen, Mitarbeitern und Kunden ein entscheidender Vorteil ist.
  • Und nicht zu unterschätzen die positive Arbeitseinstellung verbunden mit einem ausgeprägten Pflichtbewusstsein und besonderer Loyalität zum Unternehmen.

Lebenslanges Lernen

Mit Beendigung der Ausbildung ist es noch lange nicht getan. Das wissen wir. Doch auch ältere Arbeitnehmer müssen ständig am Ball bleiben.

  • Nehmen Sie daher sämtliche Weiterbildungsangebote und – wenn notwendig – auch Umschulungen wahr.
  • Halten Sie Ihre Gehirnzellen in Schwung (zB durch Sprachkurse, Ausübung von Hobbys etc.). Das macht nicht nur Spaß, sondern hält auch jung und dynamisch.
  • Nutzen Sie soziale Einrichtungen wie Lebens- bzw. Berufsberatung.
  • Knüpfen Sie Netzwerke, um mit potenziellen Arbeitgebern oder Kunden in Kontakt treten zu können.

Innerbetriebliche Maßnahmen

Wie eingangs erwähnt, sind besonders die Unternehmen gefragt, die Arbeitsbedingungen den Anforderungen der älteren Arbeitnehmer anzupassen. Hier geht es nicht nur um stärkere Förderung der Gesundheit (bereits der jungen Angestellten), sondern umfasst viel mehr:

  • Anbieten von Altersteilzeit
  • Sabbaticals
  • Flexiblere Arbeitszeitgestaltung
  • Weiterbildungsmaßnahmen für alle Arbeitnehmer
  • Förderung des Erfahrungsaustausches zwischen den Generationen
  • MentoringprogrammeIn diesem Fall ist das umfangreiche Wissen der älteren Arbeitnehmer besonders gefragt. Sie können jüngere Mitarbeiter unterstützen, beraten, in Netzwerke einführen etc.
  • Ergonomie am Arbeitsplatz

Projekte und Einrichtungen, die sich der Unterstützung älterer Arbeitnehmer verschrieben haben

Die folgende Link-Liste soll Ihnen einen Überblick über Projekte und Einrichtungen geben, die Sie bei diesen Themen unterstützen:

  • Potenzialanalyse
  • Gemeinsames Erarbeiten von Bewerbungsunterlagen
  • Unterstützung bei der Jobsuche
  • Berufliche Neuorientierung
  • Arbeitskräfteüberlassung
  • Networking
  • Weiterbildungsangebote
  • Psychologische Betreuung
  • Einzelberatung
  • Selbstständigkeit

Link-Liste:

www.webheimat.at
www.asep.at
www.flexwork.at
www.initiative50.or.at
www.job-service.org
www.50plus.at
www.generation45plus.at
www.ams.or.at

Sinnvolle Ergänzungen nehmen wir jederzeit gerne auf.

Claudia Stradner

Leitung

JOBMEDIA

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Zitat verfügbar unter: http://jobmedia.kurier.at/index.php?modul=service&aid=440&page=1&PHPSESSID=d6c5531ba554e10c4627d6aa702b7e9b [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]

Immer noch ein Imageproblem

Immer noch ein Imageproblem

In einer alternden Gesellschaft haben ältere Mitarbeiter immer noch einen schweren Stand in den Unternehmen. | Foto: dpa

Die meisten Arbeitgeber halten ältere Mitarbeiter nicht für weniger produktiv oder weniger motiviert. Allerdings gaben bei einer Umfrage immerhin 25 Prozent von 1350 Personalleitern, Geschäftsführern und Unternehmern in der Industrie an, über 50-Jährige hätten eine geringere Leistungsbereitschaft; 27 Prozent waren der Ansicht, Ältere schafften weniger, weil sie mit dem Arbeitstempo nicht mehr mithalten könnten. Das teilt das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) mit, das die Daten der Studie über das Image älterer Beschäftigter erhoben hat.

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Zitat verfügbar unter: http://www.badische-zeitung.de/beruf-karriere-1/immer-noch-ein-imageproblem [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]

Demografieorientierte Personalarbeit

Überblick

Die Bevölkerung schrumpft und wird zugleich immer älter. Schon 2015 wird ein deutlich spürbarer Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials und insbesondere an qualifizierten Fach- und Führungskräften erwartet. Unternehmenschefs und Personaler müssen sich darauf einstellen, in Zukunft mit älter werdenden Belegschaften zu arbeiten und dabei produktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Der demografische Wandel
zwingt Unternehmen dazu, Ihre bewährten
Instrumente zu hinterfragen.

Die wichtigsten Handlungsfelder einer demografieorientierten Personalarbeit sind: Gesundheit (Stichworte: Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, Angebote für alle Altersgruppen), Arbeitsorganisation und -gestaltung (altersgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen, Zusammenarbeit in altersgemischten Teams, motivationsgenerierende und -erhaltende Arbeitsbedingungen, flexible Arbeitszeitmodelle), Qualifizierung und lebenslanges Lernen (Weiterbildung am Arbeitsplatz und in organisierten Weiterbildungsveranstaltungen, strukturierter Wissenstransfer zwischen den Generationen, gemeinsames oder getrenntes Lernen für Alt und Jung) sowie Personal- und Rekrutierungspolitik (Abbau von Altersbeschränkungen bei der Rekrutierung, vorausschauende Kompetenz- und Personalplanung, neuartige lebensphasenorientierte Karriere- und Vergütungsmodelle und Modelle für flexible Übergänge zwischen Arbeit und Ruhestand). Besonders wichtig sind als fünftes Handlungsfeld eine offene, tolerante und wertschätzende Führung und Unternehmenskultur.

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Zitat verfügbar unter: http://www.haufe.de/SID61.Eo1drktJ1I4/personal/topIssueDetails?view=themeName&objectIds=1203944109.02 [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]