BMO – Beratersozietät

Archiv für März 2009

Exkurs zum Thema Funktion und Rolle

Funktion und Rolle sind in der sozialen Realität eng nebeneinander liegende Phänomene die für sich genommen recht unterschiedliche Bedeutung haben. Dies zu veranschaulichen soll mit dem Begriff „Leitung” getan werden. Leitung beschreibt im Gegensatz zu Führung eine Funktion die ihre Bedeu­tung im strukturellen Aufbau einer Organisation hat. Ein Mitarbeiter der eine bestimmte Leitungsfunktion ausfüllt, tut dies im Rahmen unterschied­licher sozialer Rollen. So nimmt eine Person, die eine bestimmte Leitungs­funktion ausübt, unterschiedliche Rollen, je nach Situation und Aufgaben­stellung ein; z. B. Initiator, Führer, Koordinator, Verhandler, Mentor etc. Leitungs­aufgaben erfordern eine hohe Rollenplastizität. Damit dies adäquat erfüllt werden kann, ist ein Kennen der eigenen Stärken und Kompetenzen, als auch das Erkennen möglicher Entwicklungsfenster, wichtig. Also, Leitung ist die Funktion, und Führung ist eine mögliche von verschiedenen sozialen Rollen, aus der sich diese Funktion zusammensetzt.

Unter Funktion ist eine erworbene, verliehene, vereinbarte oder fest­ge­legte Rah­men­bedingung in einer sozialen Gemeinschaft, die an beidseitig abge­sprochene Tätig­keiten gebunden ist, zu verstehen. Davon unterscheidet sich eine Rolle. Diese ist ein eigenes oder durch Fremdwahrnehmung ge­­wähltes Verhaltens­muster, das abgesprochen oder unabgesprochen in der sozialen Gemein­schaft ausgeübt wird (vgl. Pechtl, 1995, S. 202f). Veranschaulicht kann dies mit folgender Tabelle werden:

Für die Ausübung der Funktion Leitung sind mehrere Bündel an Fähigkeiten (Kompetenzen) vorauszusetzen, die natürlich auch “normale” MitarbeiterInnen betreffen. Exemplarisch sollen hier einige Kompetenzen angeführt werden, welche für die Leitungsarbeit als zentral erscheinen: a) Kontakte knüpfen und tragfähige Beziehungen gestalten; b) zielgerichtetes Einrichten und Betreuen von Informationonsstrukturen; c) einen eigenen Standpunkt vertreten können ohne andere Mein­un­gen und Ansichten zu ignorieren (d.h. auch zu konstruktiver Auseinandersetzung fähig und bereit sein) und d) Konflikte so beeinflussen können, dass zielgerichtetes und produktives Handeln gewährleistet bleibt.

So gesehen ist für die Leitungsarbeit nicht die fachliche Kompetenz allein entscheidend, es sind vor allem auch sozialpsychologische Kenntnisse, methodische Kenntnisse der Analyse und Plan­ung und das Geschick im Umgang mit Menschen, die eine entsprechende Qualifizierung aus­machen (vgl. Eisner, 2007, S. 29).

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© 2009 Mag. Josef Eisner

Rollen und Aufgaben der Leitungskraft im Rahmen selbstregulierter Lernsysteme

Eine Leitungskraft bestimmt aus einer zentralen Position heraus, welche Ressourcen Lernenden zur Verfügung  stehen und welche nicht. Dies betrifft Raum, Zeit und monetäre Mittel, sowie entsprechende koordinative und fachliche Unterstützung. Selbstregulierte Lernprozesse sind nur dort möglich, wo der Zugang und das Ausmaß von Ressourcen möglichst eindeutig geregelt sind. Anders ausgedrückt, eine Leitungskraft definiert die Bedingungen für Lernen und somit den für MitarbeiterInnen zur Verfügung stehenden Entwicklungsspielraum im Rahmen der organisationalen Aus- und Weiterbildung.

• Wo und in welchem Kontext kann ein(e) MitarbeiterIn ihren Lernanstrengungen nachkommen?
• Wer stellt welche Zeitbudgets für Lernaktivitäten zur Verfügung und wie werden diese bewertet und verrechnet?
• Wer finanziert welche Maßnahmen in welchem Ausmaß (Training, Seminare, Coaching, Literatur, etc.)?
• Nach welchen Maßgaben (strategischen Kriterien) werden Aus- und Weiterbildung im organisationalen Umfeld definiert und geplant?
• In welcher Form und durch wen wird von Seiten der Organisation Lernenden Unterstützung angeboten, wenn dies notwendig und zieldienlich ist?

Die Reihe an Fragen kann entsprechend fortgesetzt werden, grundlegend zu klärende Voraussetzungen sind jedoch durch diese fünf Punkte bereits repräsentiert. Für selbstregulierte Kompetenzaneigung im Speziellen sind somit 4 ineinandergreifende Phasen zu unterscheiden, die mit entsprechenden Aufgaben gekoppelt sind:

• Zielfindung, Zielsetzung und Planung: Abstimmung und Vereinbarung von Lernzielen und Lerninhalten im Sinne betrieblicher Erfordernisse und des entsprechenden strategischen Rahmens.
• Umsetzungsphase: Die MitarbeiterInnen während des Lernprozesses nach Bedarf unterstützen, beraten und ggf. Hilfestellung anbieten.
• Evaluierung: Als zentrales Element wirksamer und zielgerichteter Aus- und Weiterbildung, vor allem auch im Umfeld von Organisationen, kann das adäquate entwicklungsbezogene Feedback angesehen werden. Zu ergänzen ist dieses durch angebrachte und spezifische Hinweise zur Verbesserung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen.
• Abschließen von Lernprozessen in Form von Rückmeldung, Zertifizierung bzw. Quasi-Zertifizierung: Erfolgen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen fokussiert, geplant und möglichst eigenverantwortlich, ist damit ein wahrnehmbarer Anfang und ein wahrnehmbares Ende zu setzen. Das heißt, MitarbeiterInnen wollen Auskunft darüber, wann ein Lernziel, und in welcher Qualität dieses erzielt wurde. Dies hat nicht nur individuell Bedeutung, sondern stellt im Rahmen der organisationalen Gegebenheiten eine Notwendigkeit dar.

Die Leitungskraft (Funktion) übt im Rahmen von selbstregulierten Lernprozessen unterschiedliche Rollen aus. Ein wesentliches Merkmal ist, dass sie die Führungsrolle zugunsten begleitender, unterstützender und Expertise orientierter Rollen zurückstellt. D. h. die Leitungskraft agiert meist als Begleiter, Mentor, Experte und Evaluator.

(c) 2009 Mag. Josef Eisner

2009 – Die wichtigsten Themen für Unternehmen

Ken Blancherd Companies, eines der bedeutendsten Beratungsunternehmen in den Vereinigten Staaten, befragte mehr als 1700 EntscheiderInnen aus unterschiedlichen Firmen und Industriebetrieben. Erkundet sollte werden, was die vordergründigsten und zentralsten Arbeitsthemen für 2009 sind und was die befragten Leitungskräfte unternehmen wollen, um das Potential ihrer MitarbeiterInnen best möglich ausschöpfen zu können.

Einige Zahlen aus dieser Studie sollen hier zitiert werden:

Bei der Bedeutsamkeit organisationaler Herausforderungen steht die ökonomische Situation mit 85 % an erster Stelle, gefolgt von Wettbewerbsdruck mit 64 %, Wachstum und Expansion 50 %, Kulturelle Veränderungen 41 %, Preisanpassungen 41 %, Innovation 36 %, Qualifakationsengpässe 34 %, Globale Herausforderungen 26 %, Eingriffe in die Ökonomie durch Staat und Verwaltung 25 %, Technologische Veränderungen 24 %, Konsolidierungen n der Industrie 15 %, Ethik und soziale Verantwortung 13 % und Umweltthemen 10 %.

Bei der Frage, mit welchen Initiativen und Maßnahmen dem wirtschaftlichen Abschwung begegnet werden will kristallisierten sich zwei Gruppen heraus. Zu den offensiv orientierten Maßnahmen zählen Investitionen in die Produktivität und Leistungsfähigkeit, die 61 % der Befragten als besonders bedeutsam bewerteten. Rund 46 % der befragten Unternehmen legen einen erhöhten Fokus auf die Arbeit an ihrer Marke und einer damit verbundenen zusätzlichen Differenzierung am Markt. Etwa 10 % investieren in zusätzliches Vertriebspersonal und 9 % wollen die Marketingausgaben erhöhen. Die defensiven Strategien orientieren sich an der Reduzierung von Kosten: 51 %der Befragten wollen die Reise- und Distributionskosten reduzieren, 29 % zielen auf eine Personalkostensenkung ab und 14 % denken an eine Reduktion der Marketingkosten.

Als wichtigste Managementaufgaben wurden genannt; das Mangen aktueller Veränderungen (59 %), Aufbau und Förderung einer engagierten Belegschaft (57 %), Kostenreduktion (52 %), Entwicklung potentieller Leitungskräfte (50 %), Maßnahmen zur Sicherstellung der Kundentreue (39 %), Auswahl und Training von Schlüsselkräften (39 %), Kommunikation von Mission, Vision und Werte (35 %), Ausrichtung von Kultur und Strategie (33 %) und Förderung von Innovation (31 %).

Im Bereich der Personalentwicklung wird das “Performance Management” mit (75 %) als Schlüsselbereich hervorgehoben; gefolgt von Leitungsfähigkeiten (71 %), interpersonelle Kommunikationsfähigkeiten (62 %), Fähigkeiten zur Teamgestaltung (60 %), Fähigkeiten in der Gestaltung von Kundenbeziehungen (55 %), unternehmerisches Denke und Innovation (45 %), Förderung von Entscheidern (45 %) un Verkaufsfähigkeiten (39 %).

Gefragt nach den jeweils fünf wichtigsten Aufgaben im Bereich des Human Resource Training konnte folgende Reihung erstellt werden: Verbesserung des Transfers vom Training in den Arbeitskontext (65 %), Strategische Anpassung von Trainingszielen und Business Initiativen (62 %), Sicherstellung von Erlerntem durch Follow-up’s und Wiederholungen (60 %), Förderung einer Coaching Kultur (51 %), Messen von Trainingseffekten (51%), Förderung von Kompetenzen (42 %), Integrierte Förderung von Managementnachwuchs (36 %), Reduktion von Ausbildungskosten (33 %) und Sicherstellen von Top-Management Ressourcen durch externe Zugänge (25 %).

Dabei sollen folgende Fähigkeitenbereiche vermittelt werden, gereiht nach der Anzahl ihrer Nennungen: Sozialkompetenz in der Führungsrolle (46 %), Leitungsfähigkeiten (43%), Fähigkeiten im Bereich des Kundenservice (42 %), Verkaufsfähigkeiten (36 %), Mission/Vision/Werte (34 %), Team-Effektivität (32 %), Coaching (30 %), Verbesserung der Produktivität (27 %), Projektmanagement (24 5) und Changemanagement (22 %).

© 2009 Mag. Josef Eisner