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Was hat Relevanz für Employability und Gesundheit

Haltung, Verhalten und Unternehmenskultur als Indikatoren für Employability

Leitungsarbeit und kooperatives partnerschaftliches Leitungsverhalten ist für den Aufbau und die Erhaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen fundamental. Diese beeinflussen betriebliche Gesundheitsförderung, Gestaltung von Organisations- und Lernkultur sowie die individuelle Entwicklung von Gesundheit bei MitarbeiterInnen und sind für den ökonomischen Erfolg zentrale Größen, wie Eisner und Wirsing (2011) in einer Studie aufzeigen konnten.

Schon bei Netta (2009, S. 71-89) wird eine zentrale Erkenntnis für Employability auf den Punkt gebracht. Wenn es um gesunde Organisationen und um gesunde Mitarbeiter/innen geht, dann sind nicht die medizinischen Interventionen die effektivsten. In erster Linie wirksam sind:
•    partnerschaftliches Leitungsverhalten bzw. eine
•    partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Als die maßgeblichen Faktoren stellten sich heraus: die Mitarbeiterorientierung der Geschäftsleitung und deren transparenter Umgang mit der Geschäftsstrategie, die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie – als am wichtigsten benannt – die Möglichkeit von Selbstverwirklichung und das Erleben von Autonomie bei der Arbeit. Diese Kriterien bewirken in günstiger Ausprägung eine hohe Identifikation mit der beruflichen Aufgabe und dem Unternehmen selbst. Sie führen so indirekt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit, welche, wie aus Metastudien bekannt ist (Faragher, Cass & Cooper; 2005), eine der wichtigsten Indikatoren für Leistung und Gesundheit ist. Zufriedenheit mit der Arbeitssituation die sich durch hohe Identifikation und Loyalität auszeichnet ist somit für Leistungsfähigkeit im Allgemeinen und Speziellen unabdingbar.

Eisner & Wirsing (2008) gehen davon aus, dass Motivation, Leistung und gesundheitliche Befindlichkeit sich gegenseitig bedingen. Bedeutsam sind dabei auch das Ausmaß der individuellen Resilienz und das Erleben von Kohärenz, wie dies im Modell der Salutogenese beschrieben wird. Wie Kromm und Frank (2009, S. 17-23) feststellen, sind rund 80 % der Beschwerden werktätiger Menschen nicht primär auf organische Ursachen zurückzuführen. Die zentrale Ursache für eine ungünstige Lage des Gesundheitsstatus in einer Organisation ist unangemessenes Sozialverhalten. Dabei kommt dem Leitungsverhalten eine zentrale Bedeutung zu. Ein hilfreicher Zugang für Leitungskräfte ist oft, ihre eigene Situation zwischen Funktion, Rolle und Position zu differenzieren (vgl. Eisner 2009, 2010). Dies ist ein inhaltlicher Punkt, der in Workshops und Seminaren zum Thema Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation immer wieder als hilfreiche Orientierung erlebt wird.

Was sich im Rahmen der oben angesprochenen Studien als relevant herausstellte, konnten Eisner und Wirsing (2011) in einer Untersuchung in Zusammenarbeit mit einem international agierenden österreichischen Industriebetrieb bestätigen und mit neuen Erkenntnissen ergänzen. In der Voruntersuchung für das Projekt zur Verbesserung der Employability konnten die beiden Autoren folgende Zusammenhänge deutlich machen:

Mit zunehmend Alter erleben die Mitarbeiter/innen des untersuchten Betriebes weniger Arbeitszufriedenheit. Ziel war es zu erforschen, welche Einflussgrößen die Arbeitszufriedenheit bestimmen, um relevante Hebel für die operative Leitungsarbeit ausmachen zu können. Dabei zeigte sich, dass
•    die wahrgenommene Gesundheitsförderung durch den Betrieb,
•    die individuelle Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung,
•    das Erkennen einer klaren berufliche Perspektive,
•    sowie erlebte Autonomie (berufliche Entfaltungsmöglichkeiten)
•    und Sicherheit im Beruf
die größten Effekte mit hoher Signifikanz aufweisen. Allesamt sind Indikatoren, die in erster Linie durch Leitungsverhalten beeinflusst und gesteuert werden. Diese Erkenntnisse bestätigen somit die Ergebnisse vorangehender Studien. Zusätzlich liefern sie im exemplarisch angeführten Kontext wertvolle Informationen, um die Maßnahmen in der Ausbildung der Leitungskräfte besser abstimmen und optimieren zu können.

Zentrales Fazit, wirtschaftlicher Erfolg und betriebliche Gesundheitsförderung, insbesondere im Sinne eines partnerschaftlichen Leitungsverhaltens, gehen Hand in Hand und stellen keine unvereinbaren Gegensätze dar.

Eine „gesunde Organisation“ fördert damit auch die individuelle Gesundheit der in ihr und für sie tätigen Menschen. Gesund in Bezug auf eine Organisation heißt, Balance halten zwischen Sinn, Zweck und Werten, die sich am menschlichen Maß orientieren sollen sowie den dazu stimmig gelebten Haltungen und Handlungen. In diesem Sinne unterstützt das Konzept LAO® (Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation, Eisner & Wirsing, 2009) Prozesse im Bereich Human Resources und Organisationsentwicklung bei der Optimierung der Employability von Menschen in ihrem Arbeitsumfeld.

Autor: Mag. Dr. Josef Eisner (2012)

Literatur:
Eisner, J. & Wirsing, K. (2008). Resilienz und Salutogenese in sinntradierten sozialen Systemen. Was Gesundheit mit Leitungsverhalten zu tun hat. Unveröffentlichtes Manuskript.
Eisner, J. & Wirsing, K. (2009). Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation®. Verfügbar unter: http://lao.co.at [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. & Wirsing, K. (2011). Zusammenfassung Untersuchungsergebnisse. PALplus. Unveröffentlichte Studie im Rahmen eines FGÖ (Fonds Gesundes Österreich) Projektes.
Eisner, J. (2009). Funktion und Rolle. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2009/03/30/funktion-versus-rolle/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. (2010). Funktion, Rolle und Position. Ein Versuch der vertiefenden Abgrenzung und Definition. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2010/06/24/funktion-rolle-und-position/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Faragher, E.B., Cass, M. & Cooper, C. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105-112.
Kromm, W. & Frank, G. (Hrsg.), (2009). Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann. Düsseldorf: Symposion.
Netta, F. (2009). Gesunde Mitarbeiter – Gesunde Bilanz. Betriebliches Gesundheitsmanagement wird zur strategischen Aufgabe. In W. Kromm & G. Frank (Hrsg.), Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann (S. 71-89). Düsseldorf: Symposion.

Lebensphasengerechtes Leisten

Organisation- und Personalentwicklung im Lichte der aktuellen demografischen Gewichtung

Seit rund zehn Jahren gewinnt in unterschiedlicher Ausrichtung das Thema Generationenmanagement in den Betrieben und Organisationen zunehmend an Bedeutung. Meist wird systematisch vorgegangen, beginnend bei einer entsprechenden Altersstrukturanalyse und davon abgeleitet Maßnahmen im Sinne der Verhältnis- und Verhaltensprävention. Die Organisationen waren in den letzten Jahrzehnten geprägt durch die dominante Population der 25 bis 45 Jährigen. Dies forcierte vor allem auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Power-Kulturen mit einer tendenziell eingeschränkten Langfristperspektive. Die kommende dominante Population in der demografischen Struktur unserer Organisationen wird die der 45 bis 60 jährigen Menschen bzw. MitarbeiterInnen sein. Ihre Erfahrungen und die kritische Haltung nachstrebender Generationen werden zu tiefgreifenden Veränderungen der sozialen Konfiguration führen.

Zusammenarbeit (Bildnachweis: istockfoto.com)

Zusammenarbeit (Bildnachweis: istockfoto.com)

Für Betriebe geht es darum, ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit auf Sicht zu sichern. Aus den demografischen Gegebenheiten heraus gewinnt dabei das mittel- und langfristige Denken an Priorität. Werden diesbezügliche Planungen eingeleitet, dann berücksichtigt die vorzunehmende Altersstrukturanalyse u.a. folgende Punkte: [] Differenzierung von unterschiedlichen Szenarien, [] Analysen für unterschiedliche Zeitsprünge parallel, [] MitarbeiterInnen zu- und Abgänge nach geschätzten Angaben, [] Differenzierte Betrachtung nach Frauen und Männern, [] Berücksichtigung von Ausfallzeiten, [] Berücksichtigung von Ausbildung, [] Differenzierung der Szenarien nach angenommenen durchschnittlichen Pensionsantrittsalter u.a.

Solche Fakten und davon abgeleitete Szenarien sind von unterschiedlichen Kriterien beeinflusst. Die im Rahmen für das Generationenmanagement besonders relevanten Dimensionen lassen sich in folgender Liste zusammenfassen: [] Verfügbare Kompetenzen, [] Gesundheit am Arbeitsplatz, [] Lernmöglichkeiten, [] Integration (Diversity), [] Leitungskultur und Umgang mit Verantwortung [Generation Diversity Check].

Bezieht sich diese Reihe vor allem auf Arbeitsbedingungen und in Folge auf die Verhältnisprävention so kommen auf individueller Ebene folgende Punkte zum Tragen: Werte (Einstellung und Motivation), Kompetenz (Kenntnisse und Fähigkeiten), Gesundheit (funktionelle Kapazität), Beziehung in Beruf, Familie und Freundeskreis.

Arbeitsbedingungen und persönliche Voraussetzungen verbinden sich zu einem dynamischen Wirkprofil welches bestimmt, in welcher Weise und in welchem Ausmaß sich die individuelle Arbeitsfähigkeit entwickelt.

Leitung und Leitungskultur sind im Kontext von Organisationen jene steuernden Faktoren, die in relevanter Weise die Rahmenbedingungen für Arbeitsverhältnisse gestalten können. Sie ermöglichen eine optimale Verschränkung unterschiedlicher Alterssegmente und der damit verbundenen Ressourcen.

In einem konkreten Projekt fokussiert das Unternehmen auf die verbesserte Kommunikation und Nutzung bereits vorhandener Angebote. Die Anpassung ergonomischer Bedingungen am Arbeitsplatz, variierbare Arbeitzeitbedingungen, Gesundheitsangebote etc. können nur dann voll wirksam werden, wenn die Relevanz und die Konsequenzen demografischer Veränderungen von allen Beteiligten und Betroffenen erkannt und verhaltensbezogen berücksichtigt werden. Den Erhalt der individuellen Gesundheit und Leistungsfähigkeit, kann in letzter Konsequenz nur die jeweilige Person selbst gestalten. Arbeits- und Gesprächskultur werden aber von Leitungspersonen entscheidend geprägt und haben nachgewiesener Maßen einen bedeutsamen Einfluss auf die Motivation und Produktivität bereits reiferer Jahrgänge in einer Belegschaft.

In der Praxis heißt dies, dass der Blick auf veränderte Leistungsfähigkeit gerichtet werden muss, will man bezogen auf die individuelle Reifung von Menschen optimale Produktions- bzw. Dienstleitungsvorrausetzungen schaffen. Jede Altersstufe hat ihre spezifischen Stärken und Defizite. Der kreative Mix in Arbeitsgruppen gepaart mit angemessener kommunikativer Kompetenz ermöglicht so optimierte Arbeitsergebnisse.

Im Konzept von AginArt® (Wirsing, 2009) werden die Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Generationenmanagement unter der Berücksichtigung von Unternehmen und MitarbeiterInnen zusammengefasst.

Das Unternehmen

(die Arbeitswelt)

Die/der einzelne MitarbeiterIn

(die Lebenswelt)

Personalentwicklung Persönlichkeitsentwicklung
Arbeitsorganisation Persönlichkeitsorganisation
Orientierung an den beruflichen Lebensphasen Orientierung an der gesamten Lebensspanne
Change Managment Prozesse Gestaltung von Lebensübergängen (Reifung)
Betriebliches Gesundheitsmanagment Persönliches Gesundheitsmanagement
Weiterbildung: Berufliche Performance im Älterwerden (Angebote und Rahmenbdingungen) Weiterbildung: Persönliche Performance im Älterwerden (Persönliches Engagement)
Flexible Lebensarbeitszeitmodelle Balance der Lebensbereiche
Verhältnisprävention Verhaltensprävention

In einem solchen Ansatz werden die Nahtstellen zwischen Funktion, Rollen und entsprechenden Sachthemen laufend gepflegt. Nur diese angemessen zu gestaltende stetige Aufmerksamkeit gewährleistet jene Verbundenheit in einer Belegschaft, die sie auch als leistungsfähige Interessensgemeinschaft auszeichnet.

©2010 Mag. Dr. Josef Eisner

Primäre Anerkennung

Anerkennung und Grundbedürfnisse

Anerkennen, so wird im Meyers Lexikon u.a. ausgeführt bedeutet bestimmte Tatsachen gegen sich gelten lassen. Wobei dieses gegen sich gelten lassen in dem Sinne von ‚etwas gut heißen’ interpretiert werden kann (lt. Etymologischen WB). Auf grundlegender Ebene ist das Anerkennen ein Anerkennen des Anspruches auf Raum und Zeit. Das soziale Eingebunden sein basiert genau auf diesen Grundlagen und damit verbunden ist auch das Zuerkennen eines Anspruches auf Güter und Ressourcen. Anders ausgedrückt, jeder hat Anrecht auf die Dinge die für eine gedeihliche (Co-)Existenz Voraussetzung sind. Damit stehen natürlich auch Konzepte aus der Motivforschung in Zusammenhang wie z.B. Grundbedürfnisse (Alderfer), Hygienefaktoren (Herzberg), physiologische-, Sicherheits-, und Zugehörigkeitsbedürfnisse (Maslow). Auf betrieblicher Ebene bzw. im Rahmen von Organisationen trifft dies auf die Struktur der zugebilligten räumlichen Bedingungen zu, die den MitarbeiterInnen für die Ausübung ihrer Tätigkeit zur Verfügung stehen sowie auf die Struktur der (Arbeits-)Zeit. Die dritte Komponente betrifft die Vergütungsstrukturen. Prinzipiell ist davon auszugehen, dass den Bedingungen auf materieller Ebene genüge getan wird. Die Frage aber bleibt, ob die Erfüllung notwendiger Bedingungen auch hinreichend für eine möglichst effektive und effiziente Arbeitskultur ist. Die Erfahrung würde dies widerlegen. Der Kern dabei ist, dass Anerkennung nur dann erlebt wird, wenn der Anspruch mit der grundsätzlichen Haltung konsistent ist. Diese Konsistenzbedingungen zu prüfen, ggf. Haltungen zu revidieren, kann für langfristig angelegte Konzepte organisationaler Grundlagen als förderlich eingeschätzt werden.

Beispielhaft skizziert kann es bei dem oben ausgeführten um Folgendes gehen: Ist die Gestaltung des Arbeitsplatzes an Mindestanforderungen orientiert ohne die situativen und idividuellen Bedürfnisse wirklich zu berücksichtigen, oder werden vorhandene zufriedenstellende Arbeitsbedingungen subtil als Anlass für Vorhaltungen genutzt oder als ‚Faustpfand’ bei der Aushandlung anderer Anliegen verwendet? Wird bei Arbeitszeitbedingungen das eigentlich intendierte Konzept unterwandert? Dies geschiet u.U. so, dass ein ausgehandeltes und explizit vereinbartes Arbeitszeitmodell dann von Leitungspersonen unter Einsatz subversiven Missbrauchs ihrer Power unterwandert wird (Motto: …das haben wir immer anders gemacht, und der Chef bin ich). Und auf Vergütungsebene kommt es manchmal vor, dass seitens der Leitung offen oder verdeckt deutlich gemacht wird, dass ‚die da’ ohnedies mehr als genug bekommen.

KonsibedSozStruk

© 2009 Mag. Josef Eisner

Winning With Leadership

Praktische Relevanz von SRC

Die praktische Relevanz von SRC®

In den vorangegangenen Beiträgen wurde das selbstregulierte Lernen im beruflichen Umfang begründet und  seine zentralen Elemente vorgestellt. Dabei fokussiert sich das Lernen in der Praxis vor allem auf den Kompetenzerwerb. Kompetenz ist immer als ein aufgabenbezogenes Bündel an Kenntnissen und Fähigkeiten zu verstehen, das im berufspraktischen Kontext nutzbringend angewandt werden kann.

Von zunehmender Bedeutung wird selbstreguliertes Lernen im Arbeitsleben vor allem deshalb, weil sich ‚Learning by doing’ am Arbeitsplatz, informelles Lernen und der Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten durch explizite Bildungsmaßnahmen (Schulungen, Seminare, Training, …), also formelles Lernen, zunehmend vermischen. Erworbene Kompetenzen verlieren an Kontur und sind oft nicht mehr eindeutig zu erkennen und zuzuordnen.

Daraus resultiert mitunter eine mangelnde Orientierung, wenn es um eine adäquate Einschätzung von MitarbeiterInnen-Ressourcen geht oder eine entsprechend planvolle Konzeption von Ausbildungsaktivitäten initiiert werden soll.

D.h., mit einer klaren Abgrenzung von Kenntnissen, Fähigkeiten und anwendungsbezogenen Kompetenzen soll die Effektivität von Wissenserwerb in den Vordergrund gerückt werden. Durch die Sensibilisierung von MitarbeiterInnen und leitungsverantwortlichen Personen für  informelle Lernprozesse, können diese vermehrt an Transparenz gewinnen. Eine an Effekten orientierte Lernkultur strafft die innerbetrieblichen Entwicklungsprozesse auf die Anwendung hin, ohne das Grundlagenwissen zu vernachlässigen.

Ein systematisiertes Vorgehen im Rahmen von betrieblicher Aus- und Weiterbildung im Sinne von SRC®, wie dies in den vorausgegangenen Beiträgen skizziert wurde, ist weiters auch deshalb von Bedeutung, weil eine Erfassung informell erworbener Kompetenzen Lernen und Entwicklung für ArbeitnehmerInnen attraktiver macht. Für einen Betrieb wiederum bedeutet dies, das tatsächlich verfügbare Wissen überblicken zu können. Also Kenntnis darüber zu haben, welches Wissen in Form von Kompetenzen bei welchen Personen abrufbar ist.

Für die Leitungspraxis heißt dies in Bezug auf die Umsetzung einer kompetenzorientierten und selbstregulativen Lernkultur, dass

a) diese ‚Denke’ an jedes Organisationsschema, ohne Neues erfinden zu müssen, angedockt werden kann;

b) bestehende Einschätzungs-, Beurteilungs- und Stellenbeschreibungssysteme konsequent auf die Differenzierung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen hin ausgerichtet werden;

c) Leitungskräfte diese Systematisierung in dem Wissen verinnerlichen, dass sie zwar Rahmenbedingungen für Lernen beeinflussen und gestalten können, die Lernprozesse als solches aber immer individuell vollzogen werden und streng genommen nicht beeinflussbar sind;

d) Kompetenzerwerb ‚belohnt’ wird, indem dieser entsprechend dokumentiert und ggf. zertifiziert wird; und

f) Lernen außerhalb der funktionalen Erfordernisse einer Stelle ‚Lernen auf Vorrat’ ist.

Wie in früheren Beiträgen bereits angesprochen, ist organisationsbezogene Aus- und Weiterbildung im Rahmen von betrieblichen Erfordernissen zu betrachten. Wie eng oder weit dies nun inhaltlich gefasst wird hängt von der bestehenden Unternehmenskultur, den praktischen Erfordernissen und dem finanziellen und zeitlichen Spielraum ab. Innerhalb dieses Rahmens organisiert sich selbstreguliertes Lernen, egal ob dies absichtsvoll und unterstützend begleitet wird oder als beiläufiges und unbeachtetes Ereignis abläuft. Sicher ist, dass die bewusste Fokussierung selbstregulierten Lernens und die Förderung dazu erforderlicher Kompetenzen gewinnbringend eingesetzt werden kann.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Funktion versus Rolle

Exkurs zum Thema Funktion und Rolle

Funktion und Rolle sind in der sozialen Realität eng nebeneinander liegende Phänomene die für sich genommen recht unterschiedliche Bedeutung haben. Dies zu veranschaulichen soll mit dem Begriff „Leitung” getan werden. Leitung beschreibt im Gegensatz zu Führung eine Funktion die ihre Bedeu­tung im strukturellen Aufbau einer Organisation hat. Ein Mitarbeiter der eine bestimmte Leitungsfunktion ausfüllt, tut dies im Rahmen unterschied­licher sozialer Rollen. So nimmt eine Person, die eine bestimmte Leitungs­funktion ausübt, unterschiedliche Rollen, je nach Situation und Aufgaben­stellung ein; z. B. Initiator, Führer, Koordinator, Verhandler, Mentor etc. Leitungs­aufgaben erfordern eine hohe Rollenplastizität. Damit dies adäquat erfüllt werden kann, ist ein Kennen der eigenen Stärken und Kompetenzen, als auch das Erkennen möglicher Entwicklungsfenster, wichtig. Also, Leitung ist die Funktion, und Führung ist eine mögliche von verschiedenen sozialen Rollen, aus der sich diese Funktion zusammensetzt.

Unter Funktion ist eine erworbene, verliehene, vereinbarte oder fest­ge­legte Rah­men­bedingung in einer sozialen Gemeinschaft, die an beidseitig abge­sprochene Tätig­keiten gebunden ist, zu verstehen. Davon unterscheidet sich eine Rolle. Diese ist ein eigenes oder durch Fremdwahrnehmung ge­­wähltes Verhaltens­muster, das abgesprochen oder unabgesprochen in der sozialen Gemein­schaft ausgeübt wird (vgl. Pechtl, 1995, S. 202f). Veranschaulicht kann dies mit folgender Tabelle werden:

Funktion Tätigkeiten Rollen
Leitung bewerten, beurteilen, entscheiden, anleiten, leiten, kontrollieren, animieren, initiieren, managen, … Initiator, Koordinator, Führer, Verhandler, Mentor, Manager, …
andere Mitarbeiter-Funktionen: (Kalkulant, Maurer, Vorarbeiter, Meister, Dreher, Rohmaterialein­käufer, u.s.w.) Mit der jeweiligen Funktion verbundene Tätigkeiten im engeren Sinne Vorbild, Angepasster, Geselliger, Exponent, Experte, Innovator,…

Für die Ausübung der Funktion Leitung sind mehrere Bündel an Fähigkeiten (Kompetenzen) vorauszusetzen, die natürlich auch “normale” MitarbeiterInnen betreffen. Exemplarisch sollen hier einige Kompetenzen angeführt werden, welche für die Leitungsarbeit als zentral erscheinen: a) Kontakte knüpfen und tragfähige Beziehungen gestalten; b) zielgerichtetes Einrichten und Betreuen von Informationonsstrukturen; c) einen eigenen Standpunkt vertreten können ohne andere Mein­un­gen und Ansichten zu ignorieren (d.h. auch zu konstruktiver Auseinandersetzung fähig und bereit sein) und d) Konflikte so beeinflussen können, dass zielgerichtetes und produktives Handeln gewährleistet bleibt.

So gesehen ist für die Leitungsarbeit nicht die fachliche Kompetenz allein entscheidend, es sind vor allem auch sozialpsychologische Kenntnisse, methodische Kenntnisse der Analyse und Plan­ung und das Geschick im Umgang mit Menschen, die eine entsprechende Qualifizierung aus­machen (vgl. Eisner, 2007, S. 29).

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© 2009 Mag. Josef Eisner

Funktion Tätigkeiten Rollen

Was bewegt Entscheider 2009

2009 – Die wichtigsten Themen für Unternehmen

Ken Blancherd Companies, eines der bedeutendsten Beratungsunternehmen in den Vereinigten Staaten, befragte mehr als 1700 EntscheiderInnen aus unterschiedlichen Firmen und Industriebetrieben. Erkundet sollte werden, was die vordergründigsten und zentralsten Arbeitsthemen für 2009 sind und was die befragten Leitungskräfte unternehmen wollen, um das Potential ihrer MitarbeiterInnen best möglich ausschöpfen zu können.

Einige Zahlen aus dieser Studie sollen hier zitiert werden:

Bei der Bedeutsamkeit organisationaler Herausforderungen steht die ökonomische Situation mit 85 % an erster Stelle, gefolgt von Wettbewerbsdruck mit 64 %, Wachstum und Expansion 50 %, Kulturelle Veränderungen 41 %, Preisanpassungen 41 %, Innovation 36 %, Qualifakationsengpässe 34 %, Globale Herausforderungen 26 %, Eingriffe in die Ökonomie durch Staat und Verwaltung 25 %, Technologische Veränderungen 24 %, Konsolidierungen n der Industrie 15 %, Ethik und soziale Verantwortung 13 % und Umweltthemen 10 %.

Bei der Frage, mit welchen Initiativen und Maßnahmen dem wirtschaftlichen Abschwung begegnet werden will kristallisierten sich zwei Gruppen heraus. Zu den offensiv orientierten Maßnahmen zählen Investitionen in die Produktivität und Leistungsfähigkeit, die 61 % der Befragten als besonders bedeutsam bewerteten. Rund 46 % der befragten Unternehmen legen einen erhöhten Fokus auf die Arbeit an ihrer Marke und einer damit verbundenen zusätzlichen Differenzierung am Markt. Etwa 10 % investieren in zusätzliches Vertriebspersonal und 9 % wollen die Marketingausgaben erhöhen. Die defensiven Strategien orientieren sich an der Reduzierung von Kosten: 51 %der Befragten wollen die Reise- und Distributionskosten reduzieren, 29 % zielen auf eine Personalkostensenkung ab und 14 % denken an eine Reduktion der Marketingkosten.

Als wichtigste Managementaufgaben wurden genannt; das Mangen aktueller Veränderungen (59 %), Aufbau und Förderung einer engagierten Belegschaft (57 %), Kostenreduktion (52 %), Entwicklung potentieller Leitungskräfte (50 %), Maßnahmen zur Sicherstellung der Kundentreue (39 %), Auswahl und Training von Schlüsselkräften (39 %), Kommunikation von Mission, Vision und Werte (35 %), Ausrichtung von Kultur und Strategie (33 %) und Förderung von Innovation (31 %).

Im Bereich der Personalentwicklung wird das “Performance Management” mit (75 %) als Schlüsselbereich hervorgehoben; gefolgt von Leitungsfähigkeiten (71 %), interpersonelle Kommunikationsfähigkeiten (62 %), Fähigkeiten zur Teamgestaltung (60 %), Fähigkeiten in der Gestaltung von Kundenbeziehungen (55 %), unternehmerisches Denke und Innovation (45 %), Förderung von Entscheidern (45 %) un Verkaufsfähigkeiten (39 %).

Gefragt nach den jeweils fünf wichtigsten Aufgaben im Bereich des Human Resource Training konnte folgende Reihung erstellt werden: Verbesserung des Transfers vom Training in den Arbeitskontext (65 %), Strategische Anpassung von Trainingszielen und Business Initiativen (62 %), Sicherstellung von Erlerntem durch Follow-up’s und Wiederholungen (60 %), Förderung einer Coaching Kultur (51 %), Messen von Trainingseffekten (51%), Förderung von Kompetenzen (42 %), Integrierte Förderung von Managementnachwuchs (36 %), Reduktion von Ausbildungskosten (33 %) und Sicherstellen von Top-Management Ressourcen durch externe Zugänge (25 %).

Dabei sollen folgende Fähigkeitenbereiche vermittelt werden, gereiht nach der Anzahl ihrer Nennungen: Sozialkompetenz in der Führungsrolle (46 %), Leitungsfähigkeiten (43%), Fähigkeiten im Bereich des Kundenservice (42 %), Verkaufsfähigkeiten (36 %), Mission/Vision/Werte (34 %), Team-Effektivität (32 %), Coaching (30 %), Verbesserung der Produktivität (27 %), Projektmanagement (24 5) und Changemanagement (22 %).

© 2009 Mag. Josef Eisner

Lernen als alltägliches Geschehen in Organisationen

Lernen, so vielschichtig besetzt dieser Begriff auch sein mag, ist das zentrale Faktum persönlicher und mittelbar orgnisationaler Entwicklung. Lernen ist die Kraft, die kreative Gegenwartsbewältigung und Zukunftgestaltung fördert und in vielen Bereichen die Grundlage für Erfolg ist. Lernen ist ein unausweichlicher und fundamentaler Bestandteil des Lebens und somit auch Grundlage sozialer Strukturen im Allgemeinen und von Organisationen im Speziellen. In den folgenden Newslettern wird in mehreren Artikeln dazu Stellung bezogen. Für einen ersten Kontakt mit dem Thema, soll in den einleitenden Absätzen Bezug auf die hier zentral und häufig verwendeten Begriffe genommen werden.

Lernen und die Generierung von Wissen geschieht weitgehend unbemerkt im Zuge alltäglicher Handlungen. Um Lernen zu systematisieren und für die organisationalen Ziele nutzbar zu machen wird eine Unzahl an Technologien eingesetzt. Um sich einen Überblick zu verschaffen und den Blick auf effektive Maßnahmen zu schärfen, wird in den hier folgenden Artikeln auf das Lernen und Lernen im Umfeld von betrieblichen Strukturen Bezug genommen und zur Diskussion eingeladen.

Für die beabsichtigten Betrachtungen ist es nötig, die begriffliche Verwendung von Wissen, Information und Lernen zu erläutern. Lernen wird hier als ein auf die Person bezogener Prozess erkannt, der innerhalb dieser personalen Systemgrenzen weitgehend selbständig vollzogen wird. Lernen ist somit nicht beobachtbar und auch nicht direkt beeinflussbar. Es kann nur über Handlungen (Performance) auf Gelerntes und Wissensstrukturen ein spekulativer Rückschluss gezogen werden. Von Dritten sind somit nur Rahmenbedingungen für Lernen und Wissensgenerierung gestaltbar, nicht aber der  personale Vollzug von Lernprozessen. In diesem Sinne gibt es nur eine mehr oder weniger gut angelegte selbstregulierte Kompetenzaneignung. Lernerfolg wird so maßgeblich von den Lernkompetenzen einer Person bestimmt (Motive, Zielsetzung, Planung, Anstrengungsbereitschaft, Evaluierungsstrategien, …).

Wissen wird hier als an eine Person gebundenes und stark individualisiertes Faktum verstanden. Dies leitet sich zum Teil aus dem vorangegangen dargestellten Verständnis von Lernen ab. Wissen ist nicht direkt managebar, direkt beeinflussbar ist Information und deren Grundlage, die Daten. Von hier ausgehend wird zwischen deklarativem Wissen, prozessualem und konditionalem Wissen unterschieden. Bedeutsam ist die Unterscheidung, insbesondere im Kontext organisational gestalteter Lernumgebungen, vor allem im Hinblick auf die eingesetzten Mittel der Lernumfeldgestaltung.

Kurz gesagt handelt es sich bei deklarativem Wissen um Kenntnisse. Dies sind aufgenommene Daten und Informationen die mit Vorwissen von der jeweiligen Person interpretiert und zu relevanten Kenntnissen geformt werden. Wissen dieser Art hat nicht zwingend zur Folge, dass es Konsequenzen im Sinne geänderter Verhaltensroutinen hat. Dass, z.B. ein Arbeitsgang wirksamer, genauer oder effizienter ausgeführt wird. Dieses Know-what ist aber für viele Entwicklungsvorhaben eine wichtige Grundlage. Prozessuales Wissen als zweite Form von Wissen, stellt sicher, dass deklaratives Wissen auch in adäquate Handlungen umgesezt werden kann. In diesem Bereich ist auch der Begriff Know-how anzusiedeln. Vermittelt und entwickelt wird dieses Wissen vor allem durch Vorzeigen und das systematische Selber-machen, eben durch Training. Diese Form von Wissen äußert sich bevorzugt durch das, was wir als Fähigkeiten bezeichnen. Know-how stellt eine bereits komplexe und reife Form von Wissen dar. Was dabei oft noch fehlt ist, dass dieses Wissen auch an variierende Kontexte relevant gebunden wird, und variabel eingesetzt werden kann. D. h., wird Wissen in unterschiedlichen Kontexten angewandt, wird damit ein Erfahrungsschatz erworben und Routine im positiven Sinne kann entstehen. Dann spricht man von konditionalem Wissen. Unterschiedliche Fähigkeiten werden zu Kompetenzen gebündelt und in Variationen, je nach Gegebenheit, sinnvoll und wirksam eingesetzt. Diese dritte Form könnte auch als Know-when und Know-where betitelt werden.

Anzumerken ist, dass diese Wissensformen und die damit verknüpften Prozesse in der Realität nicht zwingend hierarisch aufeinader folgen. Vielmehr sind sie ineinander verschachtelt und oft nur fragmentarisch entwickelt. In der beruflichen Praxis kommt es häfig vor, dass Kompetenzen sehr unmittelbar erworben werden, oft ohne hinreichendes Training und zumeist ohne der Aneignung primärer Kenntnisse. Dies erschwert den Umbau von Kompetenzen oder deren bedarfsgerechte Weiterentwicklung.

Ein kompetent Lernender weiß in welchen Bereichen er sich noch weiterentwickeln soll und will und welche Strategien er zur Aneignung des jeweiligen Wissens einzusetzen hat. Daher ist es wesentlich, dass für den Aufbau nutzbringender Lernstrukturen in einem Betrieb und dem zielgerichteten Aufbau von Wissen bei den einzelnen MitarbeiterInnen, Konsequenzen aus der oben gemachten Differenzierung zu ziehen sind.

Für die Praxis:

Aus dem eben Dargestellten lassen sich mitunter folgende Fragen ableiten:

  • In Bezug auf die betriebliche Entwicklung der nächsten 3 bis 5 Jahren – über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen müssen oder sollen die MitarbeiterInnen meines Unternehmens, gemäß ihrer unterschiedlichen Funktionsbereiche, verfügen? Natürlich kann und soll man sich diese Frage in abgewandelter Form auch als MitarbeiterIn stellen.
  • Stehen die Daten und Informationen (Datenbanken, Fachartikel, Prozessanweisungen, Doku von Grundlagenwissen,…) für relevante Lernprozesse den betroffenen Personen zur Verfügung und haben diese Kenntnis darüber?
  • Welche Rahmenbedingungen unterstützen diese notwendigen Lernprozesse?
  • Was kann durch interne Voraussetzungen abgedeckt werden und wo ist externe Unterstützung sinnvoll und notwendig?
  • Welche Personen bzw. Funktionen haben selbsregulatives Lernen wie zu unterstützen und zu begleiten?
  • Wie wird die Kompetenzaneigung so evaluiert, dass die MitarbeiterInnen daraus unterstützendes Feedback ziehen können?
  • In welcher Weise und mit welchem Input sind die MitarbeiterInnen bezüglich ihrer Lernkompetenzen zu fördern?

© 2009 Mag. Josef Eisner

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