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eLearning in PE-Projekten

eLearning in PE-Projekten

eLearning als ein Element organisationsbezogenen Bildungsmanagements und Teil erfolgreicher Blended-Learning (BL) Konzeptionen

Was versteht man unter Blended Learning

Bei BL wird versucht, unterschiedliche Instrumente und Vorgehensweisen der Wissens-Vermittlung sinnvoll zu verknüpfen. Je nach Absicht und Ziel einer Weiterbildung kommen traditionelle Präsenzveranstaltungen (Seminare, Trainings, Workshops, etc.), Peerguppen als Lerngemeinschaften oder die Instrumente EDV und WEB gestützte Medien zum Einsatz. Insbesondere die Werkzeuge des WEB 2.0 haben sich im Bereich des BL etabliert (Wikis, Containtmanagment, Foren, Chats, Blogs, etc.). Ziel ist es, durch das vielschichtige Vergemeinschaften des Lernens und dem Intensivieren des Erfahrungsaustausches den Lerngewinn zu erhöhen. Mitunter liegt ein gewichtiger Vorteil des BL in der teilweisen Unabhängigkeit der Lernaktivitäten von Ort und Zeit.

Zu überwindende Klippen

In der Realität sind bei der Umsetzung von eLearning-Strukturen einige zentrale Herausforderungen zu meistern. Sie sind entscheidend für das Gelingen von eLearning gestützten Lernprogrammen. Dazu zählt: a) Das Beachten der Spezifität firmeninterner Prozesse und Strukturen; b) Vorkenntnisse und Einstellungen der Lerner-Zielgruppe; c) Eignung der Inhalte für diverse didaktische Instrumente. Diese Punkte sind bereits im Vorfeld zu bewerten und bei der Erstellung von Bildungskonzepten zu berücksichtigen. Z.B. beim Design der adäquaten WEB 2.0 Werkzeuge oder der Durchführung geeigneter Evaluation oder lernfördernden Feedbacks.

Wie gewohnt widmen Sie sich in der ersten Phase der Analyse und Planung. Hier fokussieren Sie auf eine möglichst detaillierte Definition der Entwicklungs- und Lernziele. Dies erreichen Sie, wenn alle Beteiligten und  Interessensgruppen in die Konzeptionierungsphase miteingebunden werden. Das optimale Commitment zwischen Vorgesetzten, Kollegen, Mentoren und Lernenden ist nur zu erreichen, wenn die unterschiedlichen Interessenslagen möglichst gut in direkter oder indirekter Weise integriert werden.

Weiters müssen sich die Beteiligten über die notwendigen Voraussetzungen einer eLearning-Struktur Klarheit verschaffen. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten:

  • Sind Führungskräfte und MitarbeiterInnen gegenüber EDV gestützten Lernprogrammen aufgeschlossen?
  • Welchen Stellenwert wird Lernen und Wissen im Rahmen der Organisation beigemessen?
  • Wie viel zeitliche und finanzielle Ressourcen stehen für das jeweilige Bildungsvorhaben zur Verfügung?
  • Wie können die technischen Voraussetzungen für BL und insbesondere für eLearning geschaffen werden?
  • Wie müssen Lerninhalte aufbereitet werden, und wie sind diese für die unterschiedlichen Zielgruppen didaktisch zu gestalten?
  • Wie ist der Lernprozess zu gestalten, dass der Wissenserwerb möglichst praxisnahe und umsetzungorientiert erfolgen kann?

Die Erfolgsfaktoren der Planungsphase sind zusammengefasst die Analyse der Beschaffenheit des Unternehmens und die Abstimmung der didaktischen Konzeption auf die Lernenden und die Lernziele. Die Realisierungsphase ist bestimmt durch die Erstellung der passenden eLearning Werkzeuge und die Durchführung der eigentlichen Bildungsmaßnahme. Entscheidend ist dabei, die erarbeiteten Kernargumente aller Interessenspartner in die Entwicklung des Lernprogramms einzubeziehen. Dazu zählen folgende Bereiche:

  • Konfiguration der IT-Voraussetzungen (PC Verfügbarkeit, Programme, Ton, Flash-Player, etc.)
  • Abstimmung der Didaktik
  • Verfügbare Lernressourcen (Raum, Zeit, Unterstützung, Literatur, etc.)
  • Anbindung des Lernprojekte/Lernprogramms an das Tagesgeschäft (Rückmeldung, Umsetzungsorientierung, …)

Die  Evaluation eines eLearning unterstützten BL-Projektes soll bereits ab Beginn der Planung mitgedacht werden. Evaluation versteht sich hier als lernförderliches unterstützendes Feedback während eines BL-Projektes, um notwendige Korrekturen zeitgerecht durchführen zu können. Am Ende eines Lernprogramms sollte dies so gestaltet sein, dass der Lernende einen stimmigen Überblick über erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen erhält. Und im betrieblichen Kontext soll Feedback immer auch im Sinne der Anschlussfähigkeit des zu erwerbenden und erworbenen Wissens an die reale Berufstätigkeit erfolgen.

eLerning zu nutzen um betriebliche Lernumgebungen effektiver und flexibler zu gestalten ist eine sinnvolle Weiterentwicklung betrieblichen Bildungsmanagements. Ob seiner Modernität bleiben aber die zentralen traditionellen Faktoren für erfolgreiches Lernen im Hintergrund weitherhin die dominanten Einflussgrößen. Insbesondere ist damit die Anstrengungsbereitschaft (Lernwille), die Reflexionsbereitschaft (nachdenken über die eigenen Lernwege und Lernhandlungen) und die allfällige Anpassung der Lernaktivitäten gemeint. Zeitgemäße Rahmenbedingungen für Lernen beinhalten aber auf jeden Fall die Komponenten die BL umfasst.

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

(Ein Beispiel einer WEB 2.0 Lösung [moodle] sehen Sie unter http://eisner-elearning.at/moodle190/moodle)

Praktische Relevanz von SRC

Die praktische Relevanz von SRC®

In den vorangegangenen Beiträgen wurde das selbstregulierte Lernen im beruflichen Umfang begründet und  seine zentralen Elemente vorgestellt. Dabei fokussiert sich das Lernen in der Praxis vor allem auf den Kompetenzerwerb. Kompetenz ist immer als ein aufgabenbezogenes Bündel an Kenntnissen und Fähigkeiten zu verstehen, das im berufspraktischen Kontext nutzbringend angewandt werden kann.

Von zunehmender Bedeutung wird selbstreguliertes Lernen im Arbeitsleben vor allem deshalb, weil sich ‚Learning by doing’ am Arbeitsplatz, informelles Lernen und der Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten durch explizite Bildungsmaßnahmen (Schulungen, Seminare, Training, …), also formelles Lernen, zunehmend vermischen. Erworbene Kompetenzen verlieren an Kontur und sind oft nicht mehr eindeutig zu erkennen und zuzuordnen.

Daraus resultiert mitunter eine mangelnde Orientierung, wenn es um eine adäquate Einschätzung von MitarbeiterInnen-Ressourcen geht oder eine entsprechend planvolle Konzeption von Ausbildungsaktivitäten initiiert werden soll.

D.h., mit einer klaren Abgrenzung von Kenntnissen, Fähigkeiten und anwendungsbezogenen Kompetenzen soll die Effektivität von Wissenserwerb in den Vordergrund gerückt werden. Durch die Sensibilisierung von MitarbeiterInnen und leitungsverantwortlichen Personen für  informelle Lernprozesse, können diese vermehrt an Transparenz gewinnen. Eine an Effekten orientierte Lernkultur strafft die innerbetrieblichen Entwicklungsprozesse auf die Anwendung hin, ohne das Grundlagenwissen zu vernachlässigen.

Ein systematisiertes Vorgehen im Rahmen von betrieblicher Aus- und Weiterbildung im Sinne von SRC®, wie dies in den vorausgegangenen Beiträgen skizziert wurde, ist weiters auch deshalb von Bedeutung, weil eine Erfassung informell erworbener Kompetenzen Lernen und Entwicklung für ArbeitnehmerInnen attraktiver macht. Für einen Betrieb wiederum bedeutet dies, das tatsächlich verfügbare Wissen überblicken zu können. Also Kenntnis darüber zu haben, welches Wissen in Form von Kompetenzen bei welchen Personen abrufbar ist.

Für die Leitungspraxis heißt dies in Bezug auf die Umsetzung einer kompetenzorientierten und selbstregulativen Lernkultur, dass

a) diese ‚Denke’ an jedes Organisationsschema, ohne Neues erfinden zu müssen, angedockt werden kann;

b) bestehende Einschätzungs-, Beurteilungs- und Stellenbeschreibungssysteme konsequent auf die Differenzierung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen hin ausgerichtet werden;

c) Leitungskräfte diese Systematisierung in dem Wissen verinnerlichen, dass sie zwar Rahmenbedingungen für Lernen beeinflussen und gestalten können, die Lernprozesse als solches aber immer individuell vollzogen werden und streng genommen nicht beeinflussbar sind;

d) Kompetenzerwerb ‚belohnt’ wird, indem dieser entsprechend dokumentiert und ggf. zertifiziert wird; und

f) Lernen außerhalb der funktionalen Erfordernisse einer Stelle ‚Lernen auf Vorrat’ ist.

Wie in früheren Beiträgen bereits angesprochen, ist organisationsbezogene Aus- und Weiterbildung im Rahmen von betrieblichen Erfordernissen zu betrachten. Wie eng oder weit dies nun inhaltlich gefasst wird hängt von der bestehenden Unternehmenskultur, den praktischen Erfordernissen und dem finanziellen und zeitlichen Spielraum ab. Innerhalb dieses Rahmens organisiert sich selbstreguliertes Lernen, egal ob dies absichtsvoll und unterstützend begleitet wird oder als beiläufiges und unbeachtetes Ereignis abläuft. Sicher ist, dass die bewusste Fokussierung selbstregulierten Lernens und die Förderung dazu erforderlicher Kompetenzen gewinnbringend eingesetzt werden kann.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Der selbstreguliert lernende Mensch

Der selbstreguliert lernende Mensch im Beruf

In den bis dato veröffentlichten Beiträgen wurden in Bezug auf selbstreguliertes Lernen im beruflichen Kontext das Konzept und seine Struktur besprochen, abgeklärt wie Wissen in Kompetenzen transformiert wird und wie Rahmenbedingungen durch Personalverantwortliche, Leitungskräfte und MentorInnen gestaltet werden können. Die zentrale Position im Sinne selbstregulierten Lernens nimmt allerdings die lernende Person selbst ein.

Vorweg, wie in früheren Beiträgen bereits angeführt; defakto gibt es nur so etwas wie selbstreguliertes Lernen. Darbietung von Inhalten, das zur Verfügung stellen von adäquaten Lernumgebungen und das selektive Steuern von Lernprozessen ist nicht das Lernen an sich.

Woran kann nun Lernkompetenz im Rahmen von selbstregulativen Lernprozessen festgemacht werden? In wissenschaftlich fundierten Studien wurden dazu folgende Punkte, empirisch belegt, herausgearbeitet:

  • Lernende verfügen über ein reichhaltiges Repertoire an Lern- und Überwachungsstrategien (z.B.: Zielsetzung, Planung, Organisation, Zusammenhänge herstellen, kritisches Prüfen, Zusammenfassungen erstellen, … )
  • Lernende wissen unter welchen Bedingungen sie welche Lernstrategien anwenden müssen.
  • Lernenden haben ihr bereichsspezifisches Vorwissen gut geordnet und verfügen über ein angemessen umfangreiches Allgemeinwissen.
  • Lernende vertrauen auf ihre Lernkompetenzen und bringen die Bereitschaft zur Aneignung von neuen Wissen und Kompetenzen mit.
  • Lernende bringen ausreichend Anstrengungsbereitschaft mit.

Diese Punkte subsummieren im Wesentlichen das, was erfolgreiches, effektives Lernen ausmacht. Je systematisierter diese Lernkompetenzen durch eine Person zum Einsatz kommen um so wahrscheinlicher wird auch der gezielte und wirksame Transfer in die Arbeitspraxis. Für einen erfolgreichen Transfer eines angeeigneten Wissens sind mitunter folgende Faktoren grundlegend:

  1. Lernende verfügen über die Fähigkeit, ein tätigkeitsrelevantes Wissen situationsgerecht abzurufen. Dies wiederum ist essentiell mit der Fähigkeit verbunden, entsprechendes Vorwissen mit neuen Kenntnissen zu verknüpfen.
  2. Lernende haben einen möglichst hohen Automatisierungsgrad in Bezug auf eine erworbene Fähigkeit erworben. D.h. Wissen wurde entsprechend gezielt in Anwendungskonzepte (Handlungen) integriert und geübt.
  3. Lernende besitzen bereits anderweitige Transfererfahrung in einem bestimmten Fachbereich.
  4. Lernende finden in neuen Handlungskonzepten (Fähigkeiten) Anknüpfungspunkte an bereits bewährte Vorgehensweisen (praktisches Vorwissen).

Alle diese Punkte stellen Lernkompetenzen dar die gezielt gefördert werden können. Dies mit der Perspektive möglichst selbstverantwortlich agierender Mitarbeiter in der Wissens- und Kompetenzaneignung. Z.B., indem MitarbeiterInnen entsprechende Lerntippfibeln zur Verfügung gestellt werden oder einen entsprechenden Kurzworkshop besuchen. Wenn selbstregulatives Lernen in einer Organisation systematisch gefördert werden soll, ergeben sich daraus für die Miterbeiter folgende kompetenzaneignungsbezogene Aufgaben, wie dies auch im Modell SRC® dargestellt ist:

  • Analyse der eigenen Arbeitssituation und der Arbeitsaufgaben
  • Abschätzen zukünftiger Arbeitsplatzbezogener Entwicklungen
  • Identifizierung noch benötigter Kompetenzen
  • Abstimmung mit der Leitungskraft (und/oder mit der Abteilung Personalentwicklung)
  • Festlegen von persönlichen beruflichen Bildungszielen
  • Systematische Gliederung und Planung des persönlichen Kompetenzerwerbs
  • Organisieren von Lernressourcen (z.B.: Mentoring, Seminare, Kurse, Übungsmöglichkeiten,…)
  • Umsetzung von Lernschritten und bei Bedarf Einholung von benötigter Unterstützung
  • Überprüfung der Lernziele und bei Bedarf Änderung der Lernstrategie (Ziele, Unterstützung, Kurse, …)
  • Einfordern von Rückmeldungen zum Kompetenzerwerb

Ziel des konzeptiven Vorgehens in der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildung ist es, auch informelle Lernprozesse zu systematisieren, dies vor allem dadurch, indem individuelle Lernkompetenzen stärker fokussiert werden. D.h., der eigentliche Ort des Lernens, der/die MitarbeiterIn, soll noch stärker in das Zentrum gerückt werden. Dazu mehr im nächsten Blog.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Selbstreguliert Lernen

In diesem Übersichtsartikel zum Selbstregulierten Lernen in Organisationen, das als Konzept “Self Regulated Competence”  (SRC ®) benannt wird, werden folgende Bereiche überblicksartig vorgestellt: 4 Kriterien selbstregulierten Lernens, 5 Dimensionen selbstregulativer Lernkultur, Prinzipien, Phasen des selbstregulierten Lernens und notwendige individuelle Voraussetzungen für SRC ®.

…für mehr Information…

http://www.eisner-elearning.at/moodle190/moodle/mod/resource/view.php?inpopup=true&id=120

…Login erforderlich, eine Anleitung dazu erscheint nach dem Anklicken des Links.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Das Modell SRC®

In dieser schematischen Übersicht wird die strukturelle Einbettung von SRC (R) [Self Regulated Competence] in organisationalen Strukturen dargestellt. Grundlage bildet dabei ein differenziertes Modell von drei grundlegenden Wissensformen. Ziel ist es effektive Lernumgebungen zu gestalten und selbstrregulative Lernkompetenzen auf individueller Ebene bei Lernenden zu fördern. In den folgenden Artikeln wird dazu im Laufe des Jahres 2009 Stellung bezogen. Zum Mitdiskutieren sind Sie herzlich eingeladen.

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slr-in-der-organisation

© 2009 Mag. Josef Eisner

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