BMO – Beratersozietät

Artikel-Schlagworte: „Organisation“

Haltung, Verhalten und Unternehmenskultur als Indikatoren für Employability

Leitungsarbeit und kooperatives partnerschaftliches Leitungsverhalten ist für den Aufbau und die Erhaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen fundamental. Diese beeinflussen betriebliche Gesundheitsförderung, Gestaltung von Organisations- und Lernkultur sowie die individuelle Entwicklung von Gesundheit bei MitarbeiterInnen und sind für den ökonomischen Erfolg zentrale Größen, wie Eisner und Wirsing (2011) in einer Studie aufzeigen konnten.

Schon bei Netta (2009, S. 71-89) wird eine zentrale Erkenntnis für Employability auf den Punkt gebracht. Wenn es um gesunde Organisationen und um gesunde Mitarbeiter/innen geht, dann sind nicht die medizinischen Interventionen die effektivsten. In erster Linie wirksam sind:
•    partnerschaftliches Leitungsverhalten bzw. eine
•    partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Als die maßgeblichen Faktoren stellten sich heraus: die Mitarbeiterorientierung der Geschäftsleitung und deren transparenter Umgang mit der Geschäftsstrategie, die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie – als am wichtigsten benannt – die Möglichkeit von Selbstverwirklichung und das Erleben von Autonomie bei der Arbeit. Diese Kriterien bewirken in günstiger Ausprägung eine hohe Identifikation mit der beruflichen Aufgabe und dem Unternehmen selbst. Sie führen so indirekt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit, welche, wie aus Metastudien bekannt ist (Faragher, Cass & Cooper; 2005), eine der wichtigsten Indikatoren für Leistung und Gesundheit ist. Zufriedenheit mit der Arbeitssituation die sich durch hohe Identifikation und Loyalität auszeichnet ist somit für Leistungsfähigkeit im Allgemeinen und Speziellen unabdingbar.

Eisner & Wirsing (2008) gehen davon aus, dass Motivation, Leistung und gesundheitliche Befindlichkeit sich gegenseitig bedingen. Bedeutsam sind dabei auch das Ausmaß der individuellen Resilienz und das Erleben von Kohärenz, wie dies im Modell der Salutogenese beschrieben wird. Wie Kromm und Frank (2009, S. 17-23) feststellen, sind rund 80 % der Beschwerden werktätiger Menschen nicht primär auf organische Ursachen zurückzuführen. Die zentrale Ursache für eine ungünstige Lage des Gesundheitsstatus in einer Organisation ist unangemessenes Sozialverhalten. Dabei kommt dem Leitungsverhalten eine zentrale Bedeutung zu. Ein hilfreicher Zugang für Leitungskräfte ist oft, ihre eigene Situation zwischen Funktion, Rolle und Position zu differenzieren (vgl. Eisner 2009, 2010). Dies ist ein inhaltlicher Punkt, der in Workshops und Seminaren zum Thema Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation immer wieder als hilfreiche Orientierung erlebt wird.

Was sich im Rahmen der oben angesprochenen Studien als relevant herausstellte, konnten Eisner und Wirsing (2011) in einer Untersuchung in Zusammenarbeit mit einem international agierenden österreichischen Industriebetrieb bestätigen und mit neuen Erkenntnissen ergänzen. In der Voruntersuchung für das Projekt zur Verbesserung der Employability konnten die beiden Autoren folgende Zusammenhänge deutlich machen:

Mit zunehmend Alter erleben die Mitarbeiter/innen des untersuchten Betriebes weniger Arbeitszufriedenheit. Ziel war es zu erforschen, welche Einflussgrößen die Arbeitszufriedenheit bestimmen, um relevante Hebel für die operative Leitungsarbeit ausmachen zu können. Dabei zeigte sich, dass
•    die wahrgenommene Gesundheitsförderung durch den Betrieb,
•    die individuelle Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung,
•    das Erkennen einer klaren berufliche Perspektive,
•    sowie erlebte Autonomie (berufliche Entfaltungsmöglichkeiten)
•    und Sicherheit im Beruf
die größten Effekte mit hoher Signifikanz aufweisen. Allesamt sind Indikatoren, die in erster Linie durch Leitungsverhalten beeinflusst und gesteuert werden. Diese Erkenntnisse bestätigen somit die Ergebnisse vorangehender Studien. Zusätzlich liefern sie im exemplarisch angeführten Kontext wertvolle Informationen, um die Maßnahmen in der Ausbildung der Leitungskräfte besser abstimmen und optimieren zu können.

Zentrales Fazit, wirtschaftlicher Erfolg und betriebliche Gesundheitsförderung, insbesondere im Sinne eines partnerschaftlichen Leitungsverhaltens, gehen Hand in Hand und stellen keine unvereinbaren Gegensätze dar.

Eine „gesunde Organisation“ fördert damit auch die individuelle Gesundheit der in ihr und für sie tätigen Menschen. Gesund in Bezug auf eine Organisation heißt, Balance halten zwischen Sinn, Zweck und Werten, die sich am menschlichen Maß orientieren sollen sowie den dazu stimmig gelebten Haltungen und Handlungen. In diesem Sinne unterstützt das Konzept LAO® (Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation, Eisner & Wirsing, 2009) Prozesse im Bereich Human Resources und Organisationsentwicklung bei der Optimierung der Employability von Menschen in ihrem Arbeitsumfeld.

Autor: Mag. Dr. Josef Eisner (2012)

Literatur:
Eisner, J. & Wirsing, K. (2008). Resilienz und Salutogenese in sinntradierten sozialen Systemen. Was Gesundheit mit Leitungsverhalten zu tun hat. Unveröffentlichtes Manuskript.
Eisner, J. & Wirsing, K. (2009). Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation®. Verfügbar unter: http://lao.co.at [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. & Wirsing, K. (2011). Zusammenfassung Untersuchungsergebnisse. PALplus. Unveröffentlichte Studie im Rahmen eines FGÖ (Fonds Gesundes Österreich) Projektes.
Eisner, J. (2009). Funktion und Rolle. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2009/03/30/funktion-versus-rolle/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. (2010). Funktion, Rolle und Position. Ein Versuch der vertiefenden Abgrenzung und Definition. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2010/06/24/funktion-rolle-und-position/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Faragher, E.B., Cass, M. & Cooper, C. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105-112.
Kromm, W. & Frank, G. (Hrsg.), (2009). Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann. Düsseldorf: Symposion.
Netta, F. (2009). Gesunde Mitarbeiter – Gesunde Bilanz. Betriebliches Gesundheitsmanagement wird zur strategischen Aufgabe. In W. Kromm & G. Frank (Hrsg.), Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann (S. 71-89). Düsseldorf: Symposion.

eLearning in PE-Projekten

eLearning als ein Element organisationsbezogenen Bildungsmanagements und Teil erfolgreicher Blended-Learning (BL) Konzeptionen

Was versteht man unter Blended Learning

Bei BL wird versucht, unterschiedliche Instrumente und Vorgehensweisen der Wissens-Vermittlung sinnvoll zu verknüpfen. Je nach Absicht und Ziel einer Weiterbildung kommen traditionelle Präsenzveranstaltungen (Seminare, Trainings, Workshops, etc.), Peerguppen als Lerngemeinschaften oder die Instrumente EDV und WEB gestützte Medien zum Einsatz. Insbesondere die Werkzeuge des WEB 2.0 haben sich im Bereich des BL etabliert (Wikis, Containtmanagment, Foren, Chats, Blogs, etc.). Ziel ist es, durch das vielschichtige Vergemeinschaften des Lernens und dem Intensivieren des Erfahrungsaustausches den Lerngewinn zu erhöhen. Mitunter liegt ein gewichtiger Vorteil des BL in der teilweisen Unabhängigkeit der Lernaktivitäten von Ort und Zeit.

Zu überwindende Klippen

In der Realität sind bei der Umsetzung von eLearning-Strukturen einige zentrale Herausforderungen zu meistern. Sie sind entscheidend für das Gelingen von eLearning gestützten Lernprogrammen. Dazu zählt: a) Das Beachten der Spezifität firmeninterner Prozesse und Strukturen; b) Vorkenntnisse und Einstellungen der Lerner-Zielgruppe; c) Eignung der Inhalte für diverse didaktische Instrumente. Diese Punkte sind bereits im Vorfeld zu bewerten und bei der Erstellung von Bildungskonzepten zu berücksichtigen. Z.B. beim Design der adäquaten WEB 2.0 Werkzeuge oder der Durchführung geeigneter Evaluation oder lernfördernden Feedbacks.

Wie gewohnt widmen Sie sich in der ersten Phase der Analyse und Planung. Hier fokussieren Sie auf eine möglichst detaillierte Definition der Entwicklungs- und Lernziele. Dies erreichen Sie, wenn alle Beteiligten und  Interessensgruppen in die Konzeptionierungsphase miteingebunden werden. Das optimale Commitment zwischen Vorgesetzten, Kollegen, Mentoren und Lernenden ist nur zu erreichen, wenn die unterschiedlichen Interessenslagen möglichst gut in direkter oder indirekter Weise integriert werden.

Weiters müssen sich die Beteiligten über die notwendigen Voraussetzungen einer eLearning-Struktur Klarheit verschaffen. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten:

• Sind Führungskräfte und MitarbeiterInnen gegenüber EDV gestützten Lernprogrammen aufgeschlossen?
• Welchen Stellenwert wird Lernen und Wissen im Rahmen der Organisation beigemessen?
• Wie viel zeitliche und finanzielle Ressourcen stehen für das jeweilige Bildungsvorhaben zur Verfügung?
• Wie können die technischen Voraussetzungen für BL und insbesondere für eLearning geschaffen werden?
• Wie müssen Lerninhalte aufbereitet werden, und wie sind diese für die unterschiedlichen Zielgruppen didaktisch zu gestalten?
• Wie ist der Lernprozess zu gestalten, dass der Wissenserwerb möglichst praxisnahe und umsetzungorientiert erfolgen kann?

Die Erfolgsfaktoren der Planungsphase sind zusammengefasst die Analyse der Beschaffenheit des Unternehmens und die Abstimmung der didaktischen Konzeption auf die Lernenden und die Lernziele. Die Realisierungsphase ist bestimmt durch die Erstellung der passenden eLearning Werkzeuge und die Durchführung der eigentlichen Bildungsmaßnahme. Entscheidend ist dabei, die erarbeiteten Kernargumente aller Interessenspartner in die Entwicklung des Lernprogramms einzubeziehen. Dazu zählen folgende Bereiche:

• Konfiguration der IT-Voraussetzungen (PC Verfügbarkeit, Programme, Ton, Flash-Player, etc.)
• Abstimmung der Didaktik
• Verfügbare Lernressourcen (Raum, Zeit, Unterstützung, Literatur, etc.)
• Anbindung des Lernprojekte/Lernprogramms an das Tagesgeschäft (Rückmeldung, Umsetzungsorientierung, …)

Die  Evaluation eines eLearning unterstützten BL-Projektes soll bereits ab Beginn der Planung mitgedacht werden. Evaluation versteht sich hier als lernförderliches unterstützendes Feedback während eines BL-Projektes, um notwendige Korrekturen zeitgerecht durchführen zu können. Am Ende eines Lernprogramms sollte dies so gestaltet sein, dass der Lernende einen stimmigen Überblick über erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen erhält. Und im betrieblichen Kontext soll Feedback immer auch im Sinne der Anschlussfähigkeit des zu erwerbenden und erworbenen Wissens an die reale Berufstätigkeit erfolgen.

eLerning zu nutzen um betriebliche Lernumgebungen effektiver und flexibler zu gestalten ist eine sinnvolle Weiterentwicklung betrieblichen Bildungsmanagements. Ob seiner Modernität bleiben aber die zentralen traditionellen Faktoren für erfolgreiches Lernen im Hintergrund weitherhin die dominanten Einflussgrößen. Insbesondere ist damit die Anstrengungsbereitschaft (Lernwille), die Reflexionsbereitschaft (nachdenken über die eigenen Lernwege und Lernhandlungen) und die allfällige Anpassung der Lernaktivitäten gemeint. Zeitgemäße Rahmenbedingungen für Lernen beinhalten aber auf jeden Fall die Komponenten die BL umfasst.

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

(Ein Beispiel einer WEB 2.0 Lösung [moodle] sehen Sie unter http://eisner-elearning.at/moodle190/moodle)

(geschrieben 1933)

Alex von Muralt

DER WÖRGLER VERSUCH MIT SCHWUNDGELD *

“Und meinen Leuten gilt’s als gutes Gold? Dem Heer, dem Hofe genügt’s zu vollem Sold? So sehr mich’s wundert, muß ich’s gelten lassen!”

(Faust 2. Teil)

Die Tiroler Gemeinde Wörgl; die bis dahin ein recht stilles und bescheidenes Dasein führte, macht seit einigen Monaten viel von sich reden, selbst im Ausland, in der Schweiz und vor allem in Amerika, wo der Name Wörgls, wie man mir sagte, bald bekannter sein wird, wie derjenige Spenglers, und wo der Begriff Wörgl ein währungspolitisches Programm umschließt. Diesen Ruhm verdankt Wörgl seinem tüchtigen Bürgermeister Michael Unterguggenberger, einem langjährigen Anhänger der Silvio Gesellschen Freigeldlehre. Im Dezember 1931 war Unterguggenberger durch das Los das Amt des Bürgermeisters zugefallen und er damit in die Lage versetzt, längst gehegte und gut durchdachte währungspolitische Pläne im Rahmen seines kleinen Machtbereiches durchzuführen. Wörgl ist eine der wenigen Tiroler Gemeinden, die früher zu einem guten Teil von industriellen Betrieben gelebt hat. (Zementund ZelluloseFabriken, die heute stillstehen.) Die Zahl der Arbeitslosen der über 4.000 Menschen umfassenden Gemeinde war im Frühjahr 1932 auf etwa 350 (mit Einbeziehung der näheren Umgebung auf 1.500) gestiegen. Die Steuereingänge waren erheblich zurückgegangen, z. B. der Ertragsanteil an Bundessteuern von 63.000 Schilling im Jahre 1928 auf 43.800 Schilling im Jahre 1932, und der Anteil an den Landessteuern von 47.700 Schilling im Jahre 1928 auf 17.100 Schilling im Jahre 1932. Die Sparkasse der Stadt Innsbruck, welcher die Gemeinde den enormen Betrag von 1.290.000 Schilling schuldet, hatte im Juli 1931 den Zinsfuß von 7 Prozent auf 10 Prozent erhöht, die Gemeindekasse war im Frühjahr 1932 leer, und die Raiffeisenkasse von Wörgl war fast immobil geworden, da fast alle ihre Guthaben, auch solche der Gemeinde, eingefroren waren. Dringende Arbeiten, Straßenverbesserungen usw, duldeten keinen längeren Aufschub. In dieser Notlage entschloß sich der Gemeinderat auf Antrag seines Bürgermeisters zu einem Versuch mit der Ausgabe von Schwundgeld.

Äußere Gestalt und Rechtsgestalt des Schwundgeldes

Die Gemeinde ließ Anfang Juli 1932 im Nennwert von 32.000 Schilling Papiernoten drucken, die Arbeitsscheine genannt werden. Die Noten sind numeriert, es gibt Scheine zu einem, zu fünf und zu zehn Schilling. Sie erhalten erst Gültigkeit, wenn sie mit einem Kontrollprägestempel des Bürgermeisteramtes versehen sind: Diese Noten entwerten sich pro Monat um den Betrag von 1 Prozent ihres Nennwertes. (Notabgabe) Um diese Entwertung zu verhindern, muß der jeweilige Besitzer des Papierscheines am letzten des Monats eine Marke in der Höhe des Schwundes auf die Note, in ein vorgedrucktes Feld, aufkleben. Diese Marken sind bei der Gemeindekasse käuflich zu erwerben. Der Schwund die Notabgabe beträgt also jährlich 12 Prozent, mehr als das Doppelte von dem, was Silvio Gesell seinerzeit vorgeschlagen hat. Zu Ende jedes Jahres müssen die Scheine gegen neue umgetauscht werden. Der Umtausch erfolgt ohne Abzug, sofern der alte Schein durch die erforderliche Anzahl von Marken voll aufgewertet ist. Die Gemeinde wechselt auch jederzeit die Arbeitsscheine in normale Schillinge um, jedoch gegen einen Abzug von 2 Prozent. (1)

Deckung

Um zu dieser Umwechslung jederzeit befähigt zu sein, um also eine Art Deckung für dieses Notgeld zu schaffen, sind die Treuhänder der Nothilfeaktion (zu ihnen gehört der Ortspfarrer der Gemeinde) dafür besorgt, daß, entsprechend der Ausgabe von Schwundgeld, der gleiche Betrag in Noten der Nationalbank auf ein Separatkonto bei der Raiffeisenkasse überwiesen wird. Wie mir vom Direktor dieser Kasse mitgeteilt wurde, ist dieses Geld in der Form von Sichtwechseln an solide Grossisten zum Zinsfuß von 6 Prozent weiterverliehen worden. Diese 6 Prozent fließen in toto der Gemeindekasse zu, da die Ortssparkasse für alle ihre Arbeit keinen Entgelt verlangt, weil es sich um ein Unternehmen gemeinnütziger Art handelt.

Kreislauf

Das Schwundgeld wurde dadurch in Umlauf gebracht, daß die Gemeinde ihren Angestellten und Arbeitern die Gehälter und Löhne, anfangs zu 50 Prozent, später zu 75 Prozent in Notgeld ausbezahlte. Die Empfänger hatten sich mit dieser Zahlungsweise freiwillig einverstanden erklärt. Die erste Ausschüttung im Betrag von 1.800 Schilling erfolgte Mitte Juli 1932, die monatliche Lohnsumme, soweit sie in Schwundgeld bezahlt wurde, stieg später auf gegen 3.000 Schilling. Da die Scheine immer sehr rasch zur Gemeindekasse zurückkehrten, war es nicht nötig, mehr als 12.000 Schilling Notgeld im ganzen auszugeben und dementsprechend brauchte man auch nur 12.000 normale Schillinge der Raiffeisenkasse zu überweisen. Sämtliche Geschäfte in Wörgl nehmen das Notgeld als Zahlungsmittel zum Nennwert entgegen und die Papierscheine kehren in Form von Abgaben und Steuern an die Gemeindekasse zurück. Von den zur Ausgabe gelangten 12.000 Schilling Notgeld sind allerdings schätzungsweise heute nur noch ungefähr 2 Drittel im Umlauf; der Rest ist verschwunden, als Andenken und Sammlungsobjekt von Liebhabern mitgenommen worden. Daß sich solche großen Beträge von Schwundgeld auf diesem Weg verflüchtigen, widerspricht zwar ganz der theoretischen Absicht, die auf beschleunigten Umlauf und nicht auf Hortung ausgeht; dennoch sieht die Gemeinde diesen Schwund nicht ungern, weil er ja natürlich da diese mitgenommenen Noten nie mehr zur Umwechslung vorgelegt werdeneinen Reingewinn für sie darstellt. (Siehe Grafik.)

Ergebnisse

Über die praktischen Ergebnisse des Versuches konnte ich Anfang April dieses Jahres folgendes in Erfahrung bringen: Das Notgeld wird in Wörgl, wie gesagt, in allen Geschäften gleicher Weise wie gutes Geld angenommen. Die Kaufleute sind allerdings nicht sehr erbaut, daß ihnen ein kleiner Verlust von 1 Prozent am Ende des Monats, wenn sie das Geld nicht weitergeben können, droht, oder von 2 Prozent, wenn sie es umwechseln müssen. Sie nehmen das gewöhnliche Geld lieber, aber die meisten sind doch Anhänger des Experiments, weil sie eine leichte Steigerung der Umsätze oder einen geringeren Rückgang, als zu erwarten war, festzustellen glauben. Ein Lebensmittelhändler klagte, daß der Engros-Händler, von dem er seine Waren bezieht, sich nur zu 50 Prozent in Schwundgeld zahlen läßt. Dies wurde mir von dem betreffenden Herrn, Kommerzialrat St. , bestätigt, der mir auch erklärte, daß er Ende des Monats das Notgeld nur unter Abzug von 1 Prozent annehme, da das Engros-Geschäft solche Verluste nicht tragen könne. Obschon das Notgeld für seine Firma keinen nennenswerten Vorteil bringe, ist Kommerzialrat St. ein Ahänger des Systems, das die Gemeinde vor einer Katastrophe gerettet habe, und das man auf einem größeren Wirtschaftsgebiet, z. B. im Land Tirol, durchführen sollte, weil erst dann die Befruchtung der Wirtschaft durch die erhöhte Umlaufsgeschwindigkeit des Schwundgeldes voll in Erscheinung treten könnte. Ähnlich günstig äußerte sich ein Bürstenladenbesitzer H., Mitglied der Tiroler Gewerbeund Handelskammer. Auch er ist überzeugt, daß die Übertragung des Versuches auf das ganze Land einen Aufschwung der Wirtschaft bringen würde. Es ist ja auch zu sagen, daß diese Schwundgeldsache es fertig gebracht hat, in dem über und über politisierten Österreich dem Schicksal zu entgehen, ein Politikum zu werden. Alle, das Notgeld betreffenden Beschlüsse wurden im Gemeinderat jeweils einstimmig, mit Unterstützung aller Parteien, beschlossen. Von einer Steigerung der Warenpreise war nichts festzustellen, es sei denn, daß der Milchpreis in einem kleinen Weiler südlich Wörgls um 2 Groschen niedriger angegeben wurde, was vermutlich mit rein lokalen Verhältnissen zusammenhängt. In Innsbruck und Kitzbühel fand ich dieselben Preise für die wichtigsten Lebensmittel. Eine inflationistische Wirkung im Sinn der Preiserhöhung hat nicht stattgefunden. Die eigentliche Gewinnträgerin des Versuches ist die Gemeinde. Als unmittelbare Mehreinnahme aus dem Schwundgeldsystem ist vor allem zu erwähnen der Ertrag der 12prozentigen Notabgabe von dem zirkulierenden Schwundgeld, die allerdings nicht in Gänze eingeht, weil ein beträchtlicher Teil der Scheine jeweils Ende des Monats bei der Gemeinde liegt, so daß diese selbst auch kleben muß, was sie allerdings nichts kostet. Der Monatsertrag aus der Notabgabe beträgt etwa 50 Schilling. Laut Angabe des Direktors der Raiffeisenkasse wurde bis Ende März der Betrag von 34.500 Schilling Notgeld bei der Kasse zur Umwechslung eingereicht, wobei sich aus dem Abzug von 2 Prozent ein Gewinn von 690 Schilling ergibt. (In neun Monaten.) Dazu kommt das Zinserträgnis der auf der Raiffeisenkasse liegenden Deckung, d. h. 6 Prozent von 12.000 Schilling gleich 720 Schilling pro anno. Zählt man diese drei Posten zusammen, so kömmt man auf eine jährliche Mehreinnahme von über 2.000 Schilling, einen Betrag, der in dem bescheidenen Haushalt der Gemeinde, wo der Bürgermeister ein Jahresgehalt von 1.800 Schilling bezieht, schon einigermaßen mitzählt. Der wesentliche, mehr ins Gewicht fallende mittelbare Vorteil des Systems liegt nun aber nach den Angaben des Bürgermeisters darin, daß schon im ersten halben Jahre sehr beträchtliche Steuerrückstände, und zwar zu etwa 90 Prozent in Schwundgeld, an die Gemeinde abgeliefert wurden. Die jährlichen Einnahmerückstände, die vom Jahre 1926 bis Ende 1931 von 26.000 Schilling auf 118.000 Schilling gestiegen seien, hätten sich im Jahre 1932 erheblich vermindert, indem 79.000 Schilling davon eingingen. Für diese natürlich sehr wichtige Aufgabe, die auch in einer kürzlich von Hans Burgstaller, dem Redakteur des Wörgler Anzeigers herausgegebenen Schrift: “Die Rettung Österreichs, das Wörgler Beispiel” Erwähnung findet, konnte ich allerdings bei der Tiroler Landesregierung, wo mir der zuständige Referent, Hofrat Dr. B., liebenswürdigste Auskunft erteilte, keine volle Bestätigung erlangen. Der betreffende Beamte kommt auf Grund der ihm zur Verfügung stehenden Akten zum Schlusse, daß in Wörgl die Eingänge aus den selbständigen Gemeindesteuern vom Jahre 1931 auf 1932 eine auffällige Steigerung erfahren haben. So stieg der Ertrag aus der Vergnügungs-, Ankündigungsund Hundesteuer von 5.300 auf 5.900 Schilling, derjenige aus den Zuschlägen zur Grundsteuer von 16.500 auf 28.570 Schilling, der Zuschläge zur Gebäudesteuer von 14.170 auf 23.560 Schilling, dies sind Mehrleistungen, die sich nur aus dem Eingang von Rückständen erklären lassen, im Ausmaß aber hinter den Angaben des Bürgermeisters zurückbleiben. Im gleichen Zeitraum sanken die Ertragsanteile der Bundessteuern von 57.000 auf 43.800 und diejenigen aus den Landessteuern von 31.900 auf 17.100 Schilling. Eine Steigerung der Steuerleistungen zugunsten der Gemeinde hat demnach unzweifelhaft stattgefunden, über das strittige Ausmaß derselben könnte meines Erachtens nur dadurch entschieden werden, daß ein unparteiischer Buchsachverständiger die gesamte Rechnungsführung der Gemeinde einer kritischen Nachprüfung unterzöge. Unterguggenberger gibt an, daß nicht nur die rückständigen Steuern eingingen, sondern daß auch die neu fällig werdenden Steuerbeträge rasch bezahlt würden, ja, daß es vorkomme, daß Steuern im voraus entrichtet würden. Die Steuerfreudigkeit der Wörgler Bürger erklärt sich meines Erachtens sehr einfach daraus, daß der Kaufmann, der eine größere Summe von Schwundgeld am Ende des Monats in seiner Kasse liegen hat, dieses Geld am leichtesten, und ohne Verlust, los wird, wenn er seine Verpflichtungen an die Gemeinde erfüllt. Es hat eine Umstellung in der Bewertung dieser Verpflichtungen stattgefunden. Kam die Zahlung der Steuer sonst an letzter Stelle, so rückte sie nun in den ersten Rang. Es wäre deshalb wichtig, zu untersuchen, ob nicht den gesteigerten Steuerleistungen eine zunehmende, anderweitige Verschuldung der Gewerbetreibenden parallel ging, z. B. eine Verschuldung bei den Lieferanten in Innsbruck und Wien. Hierüber fehlen mir Angaben. Ich konnte lediglich auf der Raiffeisenkasse vernehmen, daß die Spareinlagen nach einem vorübergehenden Zuwachs im August 1932 sich ungefähr gleichgehalten haben wie früher, was bei dem allgemeinen Rückgang der Wirtschaftslage wohl schon ein Aktivum darstellt. Wichtig ist, daß die Raiffeisenkasse Notgeld ohne Abzug auf Sparbüchlein entgegenimmt, wenn der Einleger sich bereit erklärt, mit einer späteren Rückzahlung in Schwundgeld einverstanden zu sein.

Die produktive Arbeitslosenfürsorge

Dank dieser erwähnten, aus verschiedenen Quellen der Gemeinde zufließenden Geldmittel, dank auch von Zuschüssen aus der produktiven Arbeitslosenfürsorge und eines Notstandskredites des Landes Tirol von 12.000 Schilling, war es nun der Gemeinde möglich, ein recht großzügiges Arbeitsbeschaffungsprogramm zur Ausführung zu bringen. Es wurden in den wichtigsten Straßen der Gemeinde Kanalisationsarbeiten durchgeführt, die Straßen selbst wurden verbessert und größtenteils asphaltiert. Die Bahnhofstraße erhielt eine moderne Beleuchtung. In günstigstem Gelände, im Süden der Gemeinde, wurde eine Skisprungschanze errichtet, auf der bereits im Januar 1933 ein gut besuchtes Wettspringen stattfand, wobei Sprünge bis gegen 60 Meter erzielt wurden. Die Gemeindemühle erhielt ein neues Waschhaus und ein Holzhaus, auch wurde eine neue Notstandsküche eingerichtet. Die Gesamtausgaben für all diese Notstandsarbeiten sollen sich auf etwa 100.000 Schilling belaufen. Die Lohnzahlungen für diese Arbeiten erfolgten ausschließlich in Arbeitswertscheinen. Daß all diese Arbeiten, abgesehen von der Beschäftigung der Arbeitslosen, für die Gemeinde dauernde Werte schufen, ist nicht zu bestreiten. Besondere Bedeutung hat die Asphaltierung der Hauptstraße, die früher wegen ihres unzulänglichen Zustandes allgemein bekannt und gefürchtet gewesen sei. Eine Inschrift an einem Haus in Wörgl erinnert noch heute drastisch an diese früheren Verhältnisse, sie lautet: “Das größte aller Laster, ist, Wörgl, dein Straßenpflaster!” Durch die Beseitigung dieses “Lasters” soll der Zustrom von Fremden merklich gestiegen sein. (2) Nach der Meinung des Bürgermeisters hat aber nicht nur die Gemeindekasse von dem Schwundgeld profitiert, sondern das raschere Kreisen des Wörgler Geldes habe die gesamte Wirtschaft belebt, und habe wie ein Lösungsmittel auf alle möglichen eingefrorenen Schuldverhältnisse gewirkt, überall Brot und Arbeit schaffend. Diese Überzeugung scheint in Wörgl weit verbreitet zu sein.

Begleichung der Gemeindeschulden

Etwas weniger glanzvoll freilich steht Wörgl da, wenn man fragt, wie die Gemeinde ihren Schuldverpflichtungen gegenüber der Sparkasse in Innsbruck nachkomme, von der sie, wie erwähnt, in früheren Perioden Darlehen in ungeheurem Ausmaß von 1.290.000 Schilling erhielt, die heute mit 9 Prozent verzinst werden sollten. Obschon die Sparkasse einen gewissen Nachlaß auf die schon Ende 1931 50.000 Schilling betragenden Zinsrückstände gewährte, war Wörgl nicht in der Lage, die Zinsleistungen in bar abzuführen. Der gewandte Bürgermeister inaugurierte eine etwas eigentümliche Art der Bezahlung. Er trat nämlich an die Sparkasse diverse Forderungen der Gemeinde ab, vor allem eine Forderung von 50.000 Schilling an das Land Tirol aus dem Jahre 1927, die die Gemeinde aus einer Leistung von Straßenbauten vom Lande und einigen Nachbargemeinden zugute habe und die mit Einrechnung der Verzugszinsen heute einen Wert von 70.000 Schilling darstelle. Ferner wurde ein der Gemeinde gehörendes Einlagebuch der Wörgler Raiffeisenkasse im Betrag von 37.000 Schilling, ein praktisch fest eingefrorenes Guthaben, der Sparkasse überwiesen. Ob diese von diesem Zahlungsmodus sehr erbaut ist, weiß ich nicht; erscheint fraglich. Unterguggenberger ist allerdings der Meinung (in Konsequenz seiner Freigeldüberzeugung), daß diese “Zinsknechtschaft” von 9 und 10 Prozent eine Ungeheuerlichkeit darstelle; die auf die Länge in keiner Weise aufrechtgehalten werden könne, ja sogar rückwirkend herabgesetzt werden müsse. Ein Zinsfuß von 5 Prozent wäre tragbar. Er glaubt es deshalb verantworten zu können, die vorhandenen Mittel für Neuinvestitionen auszugeben.

Äußere Widerstände und Kritik der Landesregierung

Trotz der Beliebtheit des Notgeldes in Wörgl selbst sind dem Versuch erhebliche Schwierigkeiten erwachsen. Einerseits von seiten der Leitung der sozialdemokratischen Partei in Tirol, der Unterguggenberger seit Jahren angehört, obgleich er, wie er immer betonte, kein Marxist ist. Die sozialistischen Parteiführer wollen in Tirol, wie überall, von der Freigeldlehre nichts wissen, und haben den Bürgermeister oft gedrängt, von dieser fragwürdigen, im Parteiprogramm nicht vorgesehenen Schwundgeldsache abzustehen. Unterguggenberger läßt sich aber nichts vorschreiben. Sehr viel ernsthafter ist der Widerstand, den die österreichische Nationalbank dem Notgeld von allem Anfang an entgegensetzte. Sie sieht in der Herausgabe dieses Papiergeldes durch die Gemeinde eine Verletzung ihres Notenprivilegs, und hat sogleich auf ein Verbot des Wörgler Geldes gedrängt. Dank verschiedener Eingaben und Rekurse an die Tiroler Landesregierung ist es dem Gemeinderat geglückt, die Durchführung des Verbotes aufzuhalten. (3) Juristisch gesehen ist die Nationalbank wohl im Recht, sofern man die Wörgler Scheine als Geld betrachtet, obschon kein Gläubiger sich durch Zahlung in Schwundgeld als befriedigt erklären muß. Ob es freilich notwendig und klug ist, dieses Experiment zu unterbinden, ist eine andere Frage. Sie wird vom zuständigen Referenten in der Landesregierung in Innsbruck, Hofrat Dr. B., einem theoretischen Gegner der Freigeldlehre, eher verneint. Er kennzeichnet die Schwundscheine als eine Art unverzinsliche Schuldverschreibungen der Gemeinde, die einer verkappten 12prozentigen Umsatzsteuer unterworfen sind. Er sieht, wie er das auch in einem Gutachten zu Händen der Regierung näher ausführte, in dem Versuch der Wörgler Selbsthilfe ein schönes Zeichen des wiedererwachsenden Gemeinsinns und anerkennt die günstigen Wirkungen. Seine Kritik richtet sich gegen die Deckung, die ungenügend sei. Das Depot der 12.000 Schilling sollte nach seiner Meinung der schon zu drei Vierteln eingefrorenen Raiffeisenkasse entzogen werden, da es Gefahr laufe, dort immobil zu werden, womit dann die Deckung dahinfiele. Diese sollte bei einer Bank in Insbruck, oder bei der Nationalbank selbst angelegt werden, und zwar auf ein Sperrkonto, wo es nicht wieder ausgeliehen werden dürfte, und somit auch keine Zinsen einbrächte, so daß keine Vermehrung der Zahlungsmittel stattfände und jede Inflationswirkung ausgeschlossen wäre. Falls Wörgl mit dieser Änderung einverstanden wäre, könnte er keinen zwingenden Grund für die Aufrechterhaltung des Verbotes sehen. Jedenfalls sei das Wörgler Notgeld eine ungleich harmlosere Sache als die Kreditexpansion zahlreicher anderer Institute, die keineswegs eine so rigorose Behandlung durch die Behörden gefunden hätten, wie man sie der Aktion der Gemeinde Wörgl unter Hinweis auf den Buchstaben des Notenbankstatutes zuteil werden ließ. (4)

Weitere Erfolge

Ein Umstand, der vermutlich die Nationalbank zu schärferem Vorgehen veranlaßt, ist das Umsichgreifen des Experiments. Am 1. Januar hat die Nachbargemeinde Kirchbichel, eine ebenfalls stark industrielle Gemeinde von 3.000 Einwohnern, ihrerseits Schwundgeld ganz nach dem Wörgler Muster im Betrag von vorläufig 3.000 Schilling in Umlauf gebracht. Die Scheine der beiden Gemeinden gelten beiderorts. Vier weitere Tiroler Gemeinden, Hopfengarten-Markt und -Land, Brixen und Westendorf, Ortschaften mit zusammen etwa 16.000 Einwohnern, haben ebenfalls grundsätzlich die Ausgabe von Schwundgeld beschlossen, wollen aber noch abwarten, wie sich der Konflikt zwischen Wörgl und der Nationalbank erledigt. Wörgl ist inzwischen zu einem Mekka aller Freigeldler geworden, aus den andern Teilen Österreichs und vor allem aus der Schweiz pilgern sie hin, um die erste, wenigstens teilweise, Verwirklichung ihrer Doktrin sich anzusehen. ** Ein Riesenbriefwechsel, Anfragen aus aller Welt, sammelt sich auf dem Schreibtisch des Bürgermeisters, der weder französisch noch englisch versteht, und einen besonderen Übersetzungsdienst einrichten mußte. Besonders starkes Interesse zeigt der bekannte amerikanische Nationalökonom, Irving Fisher, der einen in Genf weilenden Mitarbeiter in spezieller Mission nach Wörgl sandte. Als ich Anfang April dort war, traf ich ebenfalls auf eine Dozentin der Nationalökonomie der Yale University, mit der ich zusammen von Geschäft zu Geschäft zog. Aber auch die Vertreter der okkulten Wissenschaften, die Astrologen, interessieren sich für Wörgl; sie erkundigten sich nach dem genauen Geburtsdatum des Bürgermeisters, das auf den 15. August 1884 fällt, und stellten ihm ein Horoskop, das dem natürlich im Zeichen des Löwen Geborenen sehr viel, durch zähe Energie zu erkämpfenden Erfolg verspreche, und infolge einer besonderen Konstellation des Neptuns auf eine Berufung zur Überwindung des Metallismus (Goldwährung) hinweise. Unterguggenberger steht diesen Eröffnungen recht skeptisch gegenüber.

Schlußfolgerungen

Daß dieser Zustrom von Wißbegierigen sich für Wörgl auch wirtschaftlich günstig auswirkt, ist selbstverständlich. Ebenso wichtig aber scheint mir ein rein psychologisches Moment: Der Wörgler Bürger ist sich bewußt, daß in seiner Gemeinde etwas gegen die Krise geschieht, daß man nicht einfach resigniert oder Hilfe vom Staat erwartet, (der Staat erscheint hier eher in Gestalt der Nationalbank als der Störenfried), ja daß der Wörgler Versuch in der Welt Beachtung gefunden hat, und daß sehr ernsthafte Gelehrte ihm grundsätzlich zustimmen. Dies alles gibt dem Wörgler Bürger ein moralisches Plus. Es ist dies ein irrationales Moment, das in einer Wirtschaftsrechnung unmittelbar nicht aufscheint, daß zu übersehen auch vom Standpunkt der Ökonomie dennoch ein Fehler wäre. Ein objektives Urteil muß also zugeben, daß der Versuch für die Gemeinde Wörgl von Vorteil gewesen ist. Wer sind die Leidtragenden? Es liegt nahe zu sagen, es komme einfach darauf hinaus, daß die Arbeiter und Angestellten und vor allem die Gewerbetreibenden, eine Summe von kleinen Verlusten freiwillig trügen, die dann als Gewinn bei der Gemeindekasse aufscheinen. Diese Betrachtung wäre aber einseitig. Sie übersieht, daß die Gemeinde nicht bloß aus einigen Funktionären besteht, sondern aus der Gesamheit aller Bürger, und daß ein Zusammenbruch der Gemeinde alle mitreißt. Es ist deshalb sehr wohl möglich, daß sich die kleinen Opfer, die da gebracht werden müssen, auch rein wirtschaftlich durchaus rechtfertigen. Man denke an die früher besprochenen fruchtbaren Anlagen, besonders daran, daß die Asphaltierung der Hauptstraße ohne das Schwundgeld nicht möglich gewesen sein soll, und setze dann die mannigfachen Vorteile ein, die aus diesen Verbesserungen für alle Bürger, vor allem aber für die an der Hauptstraße gelegenen Geschäfte sich ergeben. Daß die allerdings recht bedrückenden Schulden an die Sparkasse in Innsbruck rascher oder einwandfreier ohne das Schwundgeld abbezahlt worden wären, erscheint als äußerst unwahrscheinlich. Eine wenigstens teilweise Verwertung der dank des Schwundgeldes einfließenden Mehreinnahmen der Gemeinde, besonders der Steuerrückstände, zur Begleichung der Sparkassenschulden wofür gewiß manches spräche sei unmöglich gewesen, weil dies dem ganzen Sinn der Nothilfeaktion widersprochen hätte. Was an Notgeld einging, mußte wiederum unmittelbar in den Dienst der Fürsorge und der Arbeitsbeschaffung gestellt werden. Andererseits konnten die Gewerbetreibenden ihre Steuerschulden vermutlich vor allem deshalb entrichten, weil dank der 100.000 Schilling, die für Neuinvestitionen ausgegeben wurden, sich ihre wirtschaftliche Lage gebessert hatte. Zu beanstanden ist natürlich die enorme Verschuldung der Gemeinde an sich, die auf Sünden frührer Zeiten zurückgeht und sich leider bei österreichischen Gemeinden vielfach findet. Neben Wörgl sollen auch andere industrielle Tiroler Gemeinden, die unter der Wirtschaftskrise noch mehr leiden, wie die auf Landwirtschaft eingestellten Gemeinwesen, mit der Verzinsung ihrer Darlehen in Rückstand stehen. Eine Vermehrung der Zahlungsmittel hat zweifellos stattgefunden. Nach der herrschenden Geldlehre müßte sich daraus eine inflationistische Wirkung ergeben, unabhängig davon, ob die zusätzlichen Kredite für wirtschaftlich zweckmäßige oder unzweckmäßige Unternehmungen ver wendet wurden, eine Auffassung, die bekanntlich sehr umstritten ist. Eine Steigerung der Preise in Wörgl ist nun aber nicht festzustellen. Daß die gemachten Neuinvestitionen wirtschaftlich zweckmäßig waren, wird man geneigt sein zu bejahen, wenn auch ein endgültiges Urteil hierüber erst in einem Zeitpunkt möglich sein wird, wo sich rückblickend die Rentabilität der Anlagen wird errechnen oder wenigstens schätzen lassen. Und den Theoretikern, die jede Vermehrung der Zahlungsmittel verwerfen, wäre zu sagen, daß der Wörgler Versuch weitergehen könnte, auch wenn den Vorschlägen des Innsbrucker Referenten auf Stillegung der Deckung Folge geleistet würde. Es wäre deshalb durchaus möglich, daß auch eine genaueste Analyse (die besonders noch die Frage der auswärtigen Verschuldung der Geschäftsleute zu prüfen hätte) zum Schlusse käme, daß es Leidtragende in Wörgl nicht gibt. Es wäre dann das Wunder geschehen, daß wirtschaftliche Werte aus Nichts entstanden wären. Das scheint unmöglich, allerdings nur, sofern man einen guten Gedanken, eine gute Organisation und tätigen Gemeinschaftssinn als ein wirtschaftliches Nichts betrachtet, eine Auffassung, die vielleicht doch nicht als der Weisheit letzter Schluß zu gelten hat. Mit Schlußfolgerungen aus dem Verlauf des Wörgler Versuchs auf den Wert der Freigeldlehre in ihrer Gesamtheit ist freilich Vorsicht am Platz. Wörgl arbeitet heute mit zwei Geldsystemen, von denen das eine, das Schwundgeld, durch den amtlichen Schilling und somit letzten Endes durch den freilich ebenfalls schwindenden Goldschatz der Nationalbank gedeckt ist. Wie sich die Dinge gestalten würden, wenn eine Gemeinschaft ausschließlich Schwundgeld zirkulieren ließe, darüber kann meines Erachtens der Wörgler Versuch keine bindende Auskunft geben. Nach der universalistischen Lehre ist das Geld nach seinem Stufenwert zu unterscheiden. Der höchsten Stufe entsprächen die Banknoten der Nationalbanken, der volkswirtschaftlichen Stufe die Wechsel, Schecks, Buchungen großer Bankhäuser und Firmen. Die Wörgler Arbeitsscheine stellen dagegen eine Geldschöpfung auf der Stufe der Gemeinde dar, welche unter der Bürgschaft des Geldes höherer und höchster Stufe (Banknoten) stehen, und der ganze Versuch leistet den Nachweis, daß eine solche Geldschöpfung für den rein lokalen Umkreis in außerordentlichen Verhältnissen nennenswerte Vorteile haben kann.

(Abgeschlossen Anfang Mai 1933)

Anmerkungen des Verfassers

(1) Die Rückseite der Noten ist mit folgender Inschrift versehen: An Alle! Langsam umlaufendes Geld hat die Welt in eine unerhörte Wirtschaftskrise und Millionen schaffender Menschen in unsägliche Not gestürzt. Der Untergang der Welt hat (rein wirtschaftlich gesehen) seinen furchtbaren Anfang genommen. Es ist Zeit durch klares Erkennen und entschlossenes Handeln die abwärtsrollende Wirtschaftsmaschine zu retten, damit die Menschheit nicht in Bruderkriege, Wirrnisse und Auflösung getrieben werde. Die Menschen leben vom Austausch ihrer Leistungen. Der langsame Geldumlauf hat den Leistunsaustausch zum großen Teil unterbunden und Millionen arbeitsbereiter Menschen haben dadurch bereits ihren Lebensraum im Wirtschaftsgetriebe verloren. Der Leistungsaustausch muß daher wieder gehoben und der Lebensraum für alle bereits ausgestoßenen wieder zurückgewonnen werden. Diesem Ziel dient der Arbeitsbestätigungsschein der Marktgemeinde Wörgl: Er lindert die Not, gibt Arbeit und Brot!

(2) Anfang Januar übergab mir Unterguggenberger folgende Aufzählung der geleisteten produktiven Arbeiten: 1. Straßenbau: Bahnhofstraße, Brixentalerstraße, 2 Nebenstraßen = 6.404 qm Ausbau und Asphaltierung; Kirchenplatz, Hauptschuleingang = 702 qm Ausbau und Asphaltierung. 2. Kanalisation: Jahnstraße, Brixentaler Straße, Volksschule, Gemeinde, Mühle = 250 Meter in 4 Meter Tiefe verlegt, 350 Meter in 3 Meter Tiefe verlegt. 3. Wegbauten, Neubeschotterung von Wegen und Straßen, Walzung: Alte Straße im Lahntal: 1.200 qm; Wege zu Egerndorf: 2.200 qm; Wege in Winkl: 1.300 qm; Diverse Straßen: 8.000 qm; Fußweg, Sebastianquelle, Badl Neuanlage: 800 qm. 4. Gewinnung und Herstellung von Schotter: Grundbaustein, weiße Kalksteine, Müllnertal: 541 m³; rote Kalksteine, Winkl: 600 m³; Walzschotter, rote Kalksteine, Winkl: 400 m³; weiße Kalksteine: 353 m³, Asphaltriesel: 294 m³, Schotter und Sandgrube von Badl-Bachl: 200 m³. 5. Herstellung von Betonrandsteinen: Müllnertal: 1.600 laufende Meter. 6. Herstellung von Kanalisationsrohren: Müllnertal: 1.600 laufende Meter. 7. Bau der Skisprungschanze: Schanze 3-25 Meter breite Fahrbahn, Waldrodung, 36 Meter lange Anlaufbahn, Sprungweite bis 60 Meter, Sprungtisch und Preisrichterbühne: 300 Arbeiterschichten. 8. Rodung der alten Alleebäume zur Verbreiterung der Bahnhofzufahrt: 32 Kastanienbäume ausgegraben: 150 Arbeiterschichten; 32 Kastanienbäume in breitem Abstand neu versetzt: 50 Arbeiterschichten. 9. Neuanlage eines Wasserbeckens im Winkl. 10. Herstellung neuer Einfriedungen. 11. Ausbau der Gemeindekanzleien: Aufwand für Material und Arbeit: 7.500 Schilling. 12. Ausbau der Notstandsküche: 800 Schilling. 13. Waschhaus und Hölzlage z. Mühle: 600 Schilling. 14. Eine Reihe kleinerer Arbeiten: Kircheneingang, Ausgestaltung der Räume für Elektrizitätswerk usw.: 200 Schilling.

(3) Seit Anfang Mai mußte die weitere Auszahlung von Schwundgeld auf Befehl der Bezirkshauptmannschaft eingestellt werden. Es läuft nun noch ein Rekurs an den Verwaltungsgerichtshof, ohne aufschiebende Wirkung, auf den die Gemeinde ihre letzte Hoffnung setzt.

(4) Vergleiche auch einen Artikel “Die Wörgler Arbeitsscheine” in den Innsbrucker Nachrichten vom 27. April 1932 von “fachmännischer Seite”.

Anmerkungen des Herausgebers Klaus Schmitt

* Dieser ungekürzte Nachdruck aus der konservativen Zeitschreift ‘Ständisches Leben’ 6/ 1933 (Hg.: Othmar Spann), S. 306ff., ist der unvoreingenommene Bericht eines neutralen Beobachters des Wörgler Schwundgeld-Experiments.

** Wie u. a. der ehemalige französische Ministerpräsident Daladier. In einer Rede vor seinen Parteigenossen von der Radikalsozialistischen Partei wendet er sich gegen die staatliche “Planwirtschaft”, die er während einer Reise in die Sowjetunion studiert hatte, und propagiert statt dessen das Wörgler Schwundgeld. In dieser Rede beruft er sich auf Turgot, zitiert Proudhon und forderte die Wiederbelebung der Tradition der “Bewegung von 1789 in wirtschaftlicher Hinsicht” offenbar die der klassischen Physiokraten (Eduard Daladier… über Wirtschaftsreform und Freigeld, Sonderdruck zu ‘Die Freiwirtschaft’, Kitzbühl, Tirol.).

Zitat verfügbar unter: http://userpage.fu-berlin.de/~roehrigw/schmitt/text6.htm [Datum des Zugriff: 24.10.09]

Weitere Beiträge:

Regiogeld in Wörgl (1932)

• Unterguggenberger Institut
• 9/2003: Thomas Wendel: Der Geldzauberer (brand eins)
• 06/2003: Peter Müller: Ein paar Prozent Streit (Die Zeit)
• 4/2003: Bayern 2 Radio: Das Geldwunder von Wörgl (mp3, 28 MB)
• 1997: Werner Onken: Schwanenkirchen, Wörgl und andere Freigeldexperimente (html, ca. 30 Seiten)
• 5/1996: Thomas H. Wendel: Das Geldwunder von Wörgl (Spiegel Spezial, 1 Seite)
• 1996: Bernd Senf: Das “Freigeld-“Experiment von Wörgl (html, ca. 4 Seiten)
• 1983: Annette Richter: Das Wirtschaftswunder von Wörgl (html, ca. 4 Seiten)
• 1951: Fritz Schwarz: Das Experiment von Wörgl (html, ca. 80 Seiten)
• 1934: Michael Unterguggenberger: The End Results of The Woergl Experiment
• 1933: Alex von Muralt: Der Wörgler Versuch mit Schwundgeld (html, ca. 15 Seiten)

Die Idee lebt weiter, – siehe der CHIEMGAUER

mehr zum Thema unter http://www.geldforum.de

Die Stadt Wörgl in Tirol im WWW

Optimierung aus- und weiterbildungsorientierter PE-Maßnahmen …

… um die Transferrate von Wissen zu erhöhen, die Wirksamkeit von Weiterbildung zu verbessern und Kosten zu reduzieren …

1. Schaffen Sie die Voraussetzungen für wirksames Lernen:
   • Eigenverantwortlichkeit
   • Zielorientierung (Wissen welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen erreicht werden wollen)
   • Fähigkeiten zur Strukturierung von Lerninhalten
   • Engagement
   • Passende Unterstützung
2. Strukturieren Sie den systematischen Wissensaufbau nach drei zentralen Kriterien:
   • Welche Kenntnisse sind erforderlich?
   • Welche Fertigkeiten/Fähigkeiten sind zu trainieren?
   • Welche Kompetenzen sind durch Kenntniss- und Fertigkeit-/Fähigkeitenpakete auszubilden?
3. Messen Sie dem  informellen (Weitergabe von Know-how durch KollegInnen) Erwerb von Kompetenzen die gleiche Bedeutung zu wie dem formellen (organisierte Aus- und Weiterbildung in Form von Seminaren etc.) Lernen. Dabei ist es wesentlich, informelle Kompetenzen zu formalisieren.
4. Dokumentieren Sie den Erwerb von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Dies nimmt eine zentrale Rolle ein.
5. Nutzen Sie für die Umsetzung dieser Systematik bestehende Instrumente und integrieren Sie diese in ein Konzept des selbstregulierten Lernens am Arbeitsplatz.
6. … und wenn all das gemacht ist, dann …

… werden Leitungskräfte mit ihren MitarbeiterInnen gezielter Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen abstimmen, Mitarbeiterinnen eigenverantwortlich Unterstützung und Begleitung einfordern und organisieren, MentorInnen Lernprozesse adäquat unterstützen, externe Weiterbildungsaktivitäten selektiver genutzt sowie Kompetenzerwerb durch die Personalentwicklung und Leitungskräfte, durch schriftliche Rückmeldung, differenziert bestätigt.

…Sie wollen mehr wissen, dann kontaktieren Sie eisner.josef@tele2.at

Selbstanerkennung

Anerkennung erfüllt auf unterschiedlichen Ebenen funktionale Aufgaben. Im vorangegangenen Artikel wurde dabei Selbstanerkennung und soziale Anerkennung angesprochen. So gesehen hat Anerkennung eine funktionale Aufgabe bei der Aufrechterhaltung eines konstanten und kraftvollen ICH’s und andererseits hilft sie bei der Gestaltung und funktionalen Aufrechterhaltung sozialer Räume. Im Kontext von Organisationen sind dies, wie bereits andernorts angesprochen, wichtige Elemente für produktive Sozialstrukturen in Organisationen. Hier soll nun auf das Moment der Selbstanerkennung etwas detaillierter eingegangen werden.

Was unter Selbstanerkennung zu verstehen ist kann mitunter mit folgendem Zitat verdeutlicht werden. Eine bedeutende amerikanische Psychologin und Therapeutin sagte dazu häufig, „lobe dich selbst auch wenn andere dich loben!“ In dieser schlichten und doch kraftvollen Aussage stecken zwei Elmente des Anerkennungs-Selbstmanagement: a) Anerkennen, dass andere einen ‚gut’ finden oder zumindest ‚erkennen’ was ist und dieses auch zum Ausdruck bringen; und b) sich selbst zugestehen, dass man wertvoll ist und/oder Wertvolles leistet, unabhängig davon ob Lob/Anerkennung von anderen geäußert wird. Erst wenn ich als Person der sozialen Anerkennung auch ein angemessenes Maß an Selbstanerkennung beistellen kann kommt das ICH in Balance. Im Rahmen der Gestaltung organisationaler Rahmenbedingungen können beide Elemente mit unterschiedlichen Instrumenten gefördert werden.

Bleiben wir aber für dieses Mal bei der individuellen Seite, dann kann Selbstanerkennung Folgendes heißen:

• Erkennen, dass ICH trotz des mancherorts deutlich spürbaren Konformitätsdrucks eine einmalige Person bin und das was ICH hervorbringe authentisch mein Eigenes ist.
• Erkennen, dass meine Erfolge und mir Missglücktes zu mir gehören, inklusive aller darin liegenden Lernmöglichkeiten.
• Erkennen, dass mir Ressourcen zur Verfügung stehen mit denen ich mich in einer angemessenen Weise durchsetzen und behaupten kann.
• Erkennen, dass trotz äußerer Zwänge Spielraum für eine eigene Wahl und selbstbestimmte Entscheidungen gegeben ist.

In angemessener Art und Weise Eigenlob zu üben ist ebenso ein fundamentaler Punkt beim Zubilligen von Selbstanerkennung. Wenn also irgendwo im Hinterkopf noch so ein Satz aktiv ist wie „Eigenlob stinkt“ o.ä., dann sollte man sich diesem einmal kritisch nähern. Wie aus der Transaktionsanalyse hinlänglich bekannt ist, sind es fünf Grundhaltungen die daran beteiligt sind, dass das mit der Selbstanerkennung oft nicht so gut funktioniert wie es für einen selbst günstig und förderlich wäre. Zusammengefasst handelt es sich dabei um Aussagen wie ‚Sei perfekt!’, ‚Gefalle anderen!’, ‚Sei stark (tapfer usw.)!’, ‚Streng dich an!’ und ‚Beeil dich!’. Ohne ‚das Kind mit dem Bade auszuschütten’ zu wollen und zu behaupten diese Punkte hätten nicht zu gegebener Zeit auch ihren Sinn, ist Folgendes anzunehmen; Für ein hilfreiches und förderliches Selbstanerkennungsverhalten sind mitunter folgende Sätze und Haltungen hilfreich:

• Ich bin gut genug so wie ich bin, auch wenn ich das eine oder andere noch anders oder besser können oder machen will.
• Ich gefalle mir selbst, auch wenn ich mich um andere bemühe.
• Ich bin offen und drücke meine Wünsche klar aus, auch wenn ich aufmerksam für die Wünsche und Bedürfnisse anderer bin.
• Ich tue die Dinge und Aufgaben so wie ich sie kann, bin aber zu gegebener Zeit offen für Verbesserungen.
• Ich nehme mir für meine Angelegenheiten und Aufgaben angemessen Zeit, respektiere aber, dass Zeit ein bemessenes Gut ist und gehe damit bewusst um.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Ein neues Thema – 40_vorwaerts

Aus: Personal Nr.12 vom 01.12.1996, Seite 652; Autor: Gerhard Grassl, München

Personalbeurteilung – Die Anerkennung ist wichtiger als perfekte Systeme

Überall, wo Menschen zusammen sind, wird be-, ge- und verurteilt. Urteilen (und damit irren) ist menschlich. Es wird verglichen zwischen Vorgänger und Nachfolger, bei Austritten und Versetzungen. Man (?) stellt fest, daß es eben Mitarbeiter gibt, die schnellere, bessere, termingerechtere Arbeitsergebnisse bieten, die hilfsbereiter, freundlicher, aufgeschlossener, kompetenter sind als andere. “Man”, das sind die Kolleg(inn)en, die Mitarbeiter(innen), Chef(in) und insbesondere alle in- und externen “Kund(inn)en”, die im weitesten Sinne Nutznießer der Arbeitsleistung des einzelnen oder einer Gruppe sind. Auch ganze Abteilungen haben früher oder später ein ganz spezifisches Leistungs-Image. Ein einmal gewachsenes (Vor- )Urteil lastet dann wie ein dokumentensicherer Stempel auf den Betroffenen und ist nur schwer zu korrigieren.

Aktionismus der 70er Jahre

In den 70er Jahren herrschte die Vorstellung, daß Leistung objektiv meßbar, zumindest aber meßbar und vergleichbar zu machen sei. Gewerkschafter sprechen gern von der Notwendigkeit, Gerechtigkeit herzustellen und der Willkür der Vorgesetzten Einhalt zu gebieten. Emsig wurden Beurteilungsbogen entwickelt mit einheitlichen oder auch wählbaren (!) Beurteilungskriterien mit einheitlicher oder auch wählbarer (!) Gewichtung, mit einheitlichen Beurteilungsstufen (= Noten). Ein einheitlicher Maßstab wurde vorgegeben in Gestalt eines unbedingt einzuhaltenen Durchschnittswerts und der Glocke von Gauß hinsichtlich der Verteilungshäufigkeit. Die Chefs wurden durch einheitliche Trainings diszipliniert und eingeschworen. Als besonders fortschrittlich galt die “Vernetzung” mit anderen Systemen, insbesondere eine Leistungszulage in Prozent des laufenden Grundentgelts, die unmittelbar aus der Beurteilung folgt. Begeistert machten sich die Chefs ans Kreuzchenmachen. Ernüchterung erlebten sie, als die Personalabteilung sich anmaßte, ihre Ergebnisse zu korrigieren und die Vorgaben (siehe vorstehend!) einforderte.

Faustdick kam es beim Beurteilungsgespräch auf die Frage, aufgrund welcher Vorkommnisse der Chef denn gerade diese Beurteilungsstufe richtig fände. Es fehlten nämlich (Gott sei Dank!) lückenlose Aufzeichnungen über die Leistungen an 365 Tagen. Wenn der Chef dann sagte (tausendmal geschehen): “Ich hätte Sie ja besser gesehen, aber die Personalabteilung …” dann wares um die Glaubwürdigkeit der ganzen Aktion geschehen.

Auf der ANALYTIK ’96 der Hamburger Unternehmensberatung CONSULECTRA (vgl. Kiefer, in: PERSONAL 96/216) waren sich die Profis wieder einmal einig: die negativen Erfahrungen mit Beurteilungssystemen überwiegen!

Warum wird die systematische Leistungsbeurteilung abgelehnt? Selbst wenn beim (unbedingt notwendigen) Training der Beurteiler keine Fehler gemacht worden sind, so stellt sich eher früher als später ein deutlicher Ermüdungseffekt bei allen Beteiligten ein, bei den Beurteilern, den Beurteilten und sogar bei den koordinierenden Stellen. Gründe dafür  sind:

1. Der Mensch wurde übersehen

Absender und Adressat der Beurteilung sind Menschen mit all ihren Ängsten, Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen. Beiden ist an ihrem Image, ein guter Beurteiler/leistungsstarker Mitarbeiter (Ehrensache) zu sein, gelegen. Jeder Mensch ist ein Original und will in dieser seiner  Einmaligkeit akzeptiert, respektiert, ja sogar gefördert werden. Vor allem aber will er nicht verletzt werden! Ich habe immer wieder erlebt, daß sich Mitarbeiter an ein massives Kritikgespräch nicht mehr erinnern konnten (Verdrängung). Zum Glück ist heute eine Zeit angebrochen, in der die Gefühlsseite des Menschen als entscheidend für die menschlichen Beziehungen anerkannt wird. Mit ein paar Beurteilungskriterien (vielleicht auch noch willkürlich ausgewählten) und einigen Noten läßt sich die menschliche Persönlichkeit mit ihrer individuellen Werteskala nicht annähernd erfassen. Das gilt auch für die Arbeitsleistung, die der Mitarbeiter vor dem Hintergrund seines persönlichen Potentials und seiner momentanen Lebenssituation erbringt.

2. Der Objektivierungswahn

Bei allen Bemühungen um eine Versachlichung des Beurteilungsvorganges durch Hilfsmittel ist und bleibt jede Beurteilung ein subjektiver Akt: Mit dieser sich langsam durchsetzenden Erkenntnis findet der “Objektivierungswahn, die Zuflucht in scheinobjektive Prozeduren” (Peter Derschka, Management Wissen 8/89) mehr und mehr ein Ende. Der Augsburger Psychologieprofessor Oswald Neuberger charakterisiert Beurteilungssysteme als “rituelle Täuschung bzw. Selbsttäuschung”.

3. Nicht auf die Vergangenheit, auf die Zukunft kommt es an

Eine sinnvolle Beurteilung zielt auf eine Verbesserung der künftigen Arbeitsergebnisse, der künftigen Qualifikation und vor allem auf das Erkennen und Ausschöpfen des vorhandenen Potentials. Leistungshemmende Barrieren sollen dabei gemeinsam erkannt und beseitigt werden. In der Vergangenheit gezeigte Leistungen können allenfalls als Anknüpfungspunkte, als Anschauungsmaterial für konkrete Verbesserungsmaßnahmen hilfreich sein. Noten – wie in der Schule (für unterbliebene Wissensaufnahme = “Vorrücken gefährdet”) sind im Betrieb fehl am Platz – ausgenommen Disziplinarmaßnahmen oder verhaltensbedingte Kündigung. Was aber ist Gegenstand der meisten Beurteilungssysteme? Die im vergangenen Jahreszeitraum erbrachten Leistungen. Häufig führen sie auch noch zu Leistungszulagen für alle Ewigkeit, egal, welche Leistungen der Mitarbeiter künftig erbringt.

4. Scheingenauigkeit durch analytische Beurteilung

In aller Regel sind Beurteilungssysteme überfrachtet mit einer Vielzahl von Beurteilungskriterien – in dem Streben nach Perfektion, um nur ja keine Leistungsfacette zu übersehen. Es kommt zu Überschneidungen und damit zu Doppelbewertungen. Es hat sich außerdem gezeigt, daß Beurteiler ihre mehr intuitiv summarische Leistungseinschätzung gezwungenermaßen auf die vorgesehenen Kriterien willkürlich verteilen. Zu viele Beurteilungsstufen (= Noten) überfordern den Beurteiler. Egal, ob 9, 7 oder 5 Stufen zur Verfügung stehen, konzentrieren sich die tatsächlich verwendeten Stufen zu 90 % auf 3 Stufen!

5. Die unverstandene relative Beurteilung

Beurteilung ist in doppelter Hinsicht relativ: Zum einen werden die Anforderungen, Ziele und Aufgaben mit den Ergebnissen verglichen (vgl. Abb. 1), zum anderen erfolgt ein Vergleich mit vergleichbaren Mitarbeitern. Dieser doppelte Vergleich bedingt Konsequenzen, die ohne ausreichende Aufklärung aller Beteiligten, vor allem der Beurteilten, unverstanden bleiben müssen und zu Enttäuschung und schädlicher Rivalität führen können. So erbringt beispielsweise ein Mitarbeiter bei gleichgebliebener Aufgabenstellung eindeutig bessere Leistungen als im Vergleichszeitraum. Sein Beurteilungswert aber bleibt unverändert oder verschlechterte sich sogar, weil seine Kollegen noch besser waren. Muß nämlich der Durchschnittswert der Gruppe gleich bleiben, ergibt sich dieser Effekt zwangsläufig! In einem anderen Fall mußte die personelle Kapazität aufgrund von Kosteneinsparungen verringert werden. Auf die wenigen noch verbliebenen Kollegen entfielen jeweils mehr und meist auch schwierigere Aufgaben. Bei der Beurteilung bleibt jedoch trotz erhöhter Leistungen der Beurteilungswert konstant. Außerdem wird von Mitarbeitern in höherer Einstufung (Tarifgruppe) für denselben Beurteilungswert mehr Leistung verlangt als von Vergleichspersonen in niedrigerer Einstufung.

6. Koppelung Beurteilungswert und Leistungszulagen

Die unmittelbare “Vernetzung” von Beurteilung und Entgelt führt zu unbefriedigenden Ergebnissen:

• Künftige Leistungszuschläge basieren (meist für alle Ewigkeit) auf Vergangenheitsleistungen (vgl. vorstehend Punkt 3).
• Die unter Punkt 5 beschriebene relative (= vergleichende) Beurteilung führt zu nicht verständlich zu machenden Schwankungen des Entgelts.
• Leistungszulagen als fester Bestandteil des laufenden Entgelts werden als Besitzstand betrachtet. Die rechtliche Möglichkeit einer Kürzung bleibt meist Theorie.
• Um Absenkungen der Leistungszulagen für die Mitarbeiter zu vermeiden, manipulieren Chefs die Beurteilung so, daß die Zulagen unverändert bleiben. Die Beurteilung wird sozusagen “von hinten” aufgerollt, um den Mitarbeitern nicht weh tun zu müssen.

7. Inflation durch alljährliche Routine

Chefs neigen dazu, gleichbleibend gute Leistungen immer besser zu beurteilen. Sie genieren sich, dem Mitarbeiter gegenüber jedes Jahr sagen zu müssen: “Gut, aber auch nicht besser!” “Die Massenflucht der Vorgesetzten in den oberen und Spitzenbereich der Beurteilungsskala war  dauerhaft nicht aufzuhalten” (Helmut Kremer, Fa. Siemens, in: Management Wissen 8/89). Zahlreiche Firmen der bayerischen Metallindustrie sind deshalb dazu übergegangen, die jährliche Aktion auszusetzen und allen Mitarbeitern die gleichen tariflichen Leistungszulagen auf hohem Niveau zu zahlen!

8. Unzeitgemäße Kriterien gefährden den Unternehmenserfolg

Die Gleichstellungsbeauftragte der Stadt München, Friedel Schreyögg, machte unlängst bei einem Arbeitsmarktgespräch darauf aufmerksam, daß das “Durchsetzungsvermögen” nach wie vor als wichtigstes Anforderungsprofil und Beurteilungskriterium von Führungskräften angesehen und damit das “Klischee des starken Mannes zum Denkmal” erhoben wird. Der Chefin/ dem Chef von heute und morgen würde dagegen die Eigenschaft eines sensiblen Moderators/Beraters/Coach besser stehen! Die Leistung der Gruppe rückt mehr und mehr in den Mittelpunkt, der individuelle Leistungsbeitrag orientiert sich am Bedürfnis der Gruppe. Galt früher die Mengenleistung in den Fabriken (Akkordlohn) als wichtigstes Ergebnis, so ist an ihre Stelle längst die vom Kunden gewünschte Qualität, Termintreue sowie der Service getreten. Wer das nicht rechtzeitig erkannt hatte, den bestrafte der Markt. Diesen Veränderungen sind aber bisher die wenigsten Beurteilungssysteme gefolgt.

9. Der Drang zur Mitte

Bei alljährlich sich wiederholender Beurteilung ergibt sich unaufhaltsam eine Konzentration zum Mittelwert (allenfalls durch Inflation nach oben verschoben). Das hat drei Gründe:

• Dauerhaft “schlechte” Mitarbeiter werden versetzt, entlassen.
• Topleute werden so lange befördert und mit höherwertigeren Aufgaben betraut, bis sie – im Vergleich zu ihresgleichen – ebenfalls zur Mitte wandern.
• Chefs haben häufig nicht den Mut, dauerhaft Extremwerte “zu verkaufen”: untere Extremwerte nicht dem betroffenen Mitarbeiter, obere Extremwerte nicht den Kollegen oder der koordinierenden Stelle.

Die Beurteilungswerte aller Mitarbeiter unterscheiden sich früher oder später nur noch durch Kommawerte. Lohnt sich dann das aufwendige Verfahren noch?

10. Das alljährliche Beurteilungsgespräch erstarrt

Haben Sie schon einmal zehn Jahre lang vor dem Hintergrund eines gleichbleibenden Systems dieselben Mitarbeiter beurteilen müssen? Ich garantiere Ihnen, daß Sie über ganz andere Dinge (nämlich wichtigere) reden als über die “Erfüllung ihrer Anforderungen” beim Kriterium “Arbeitsmenge”! Wir sind auf dem richtigen Weg Personalpolitik mit all ihren Instrumenten folgt dem Zeitgeist. Diskussionen und die Literatur zeigen eindrucksvoll, wie der Wertewandel in den Betrieben durchschlägt:

• Visionen 2000, 2005, 2010 …,
• Denken in Prozessen statt in funktionalen Organisationen mit absoluter Kundenorientierung (Kunde ist dabei auch der Kollege),
• Dezentralisierung,
• Internationalisierung mit joint ventures, Fusionen, Betriebsübergängen,
• Hierarchieabbau mit weitgehender Befugnisdelegation,
• Beurteilung von unten nach oben,
• Zielvereinbarungen,
• Gruppenarbeit,
• KVP sowie
• Feedback und Gesprächskultur nach allen Seiten.

Die Veränderungen zeigen sich ebenfalls in einem Wandel der Begriffe (vgl. Abb. 2). Auch das Beurteilungswesen hat sich dementsprechend gewandelt und wird es weiterhin tun müssen.

Wie wichtig ist eine Vergütung nach Leistung?

Nicht erst seit Reinhard K. Sprengers Bestseller “Mythos Motivation” wissen wir, daß das eigentlich Motivierende die Arbeit selbst ist. Die Aufgaben, besser die Ziele müssen klar und der Entscheidungsrahmen angemessen groß sein. Der “Operateur” muß den Sinn seiner Arbeit und alle die in- und externen Nutznießer seiner Arbeitsergebnisse und Dienstleistungen kennen und mit ihnen möglichst unmittelbar kommunizieren können. Er muß sich mit seiner Arbeit identifizieren, auf seine Ergebnisse stolz sein können. (Paradebeispiel: Mülltonnenleerer wird zum Umwelt-/Entsorgungsspezialisten!) Sorgt dann der Chef für das Drumherum (Arbeitsbedingungen, realistische Zielvereinbarungen, spontanes, positives Feedback mit Anerkennung und – wo nötig – konstruktive Kritik, vgl. Abb. 3), so läuft das meiste fast von selbst.

Doch halt! Welche Rolle spielt dabei die leistungsorientierte Vergütung? Ich meine – hoffentlich enttäusche ich Sie nicht – eine relativ (gegenüber dem oben Gesagten) geringe! Die “richtige” Arbeit, die Spaß macht, die netten Kollegen, der faire Chef, die erfolgreiche Firma mit sicherem Arbeitsplatz rangieren bei der alljährlichen Meinungsbefragung – wenn auch mit wechselndem Stellenwert – in der Regel weiter oben als die Bezahlung. Aber – und das weiß jeder aus eigener Erfahrung – ein “Extra” als materiell sichtbare Anerkennung für eine besondere Leistung ist – auch bei höheren Einkommensklassen – ein ergänzender Anreiz.

Wie sieht ein modernes Beurteilungswesen aus?

1. Vermeiden Sie “Systeme”!

Warum? Das entnehmen Sie bitte den vorgenannten 10 Gründen. Wenn Sie aber ein System möchten, so muß es einfach sein, damit es von allen Beteiligten verstanden und akzeptiert werden kann. Der Ablauf soll unbürokratisch sein. Konzentrieren Sie sich auf wenige zeitgemäße Kernkriterien, wobei “Qualität” und “soziale Kompetenz” nicht fehlen sollten. Verzichten Sie auf wählbare Kriterien und Gewichtungen, Sie komplizieren das Verfahren und der Beurteiler setzt sich dem Vorwurf der Manipulation aus. Die Beurteilungsstufen müssen positiv “verkaufbar” sein (vgl. Abb. 4), dann können Sie auch auf die lästigen Vorgaben verzichten. Die Notenskala sollte gerade sein, um den Drang zur Mitte aufzulösen.

2. Keine unmittelbare Verknüpfung mit Leistungszulagen

Bei einer Verknüpfung zahlen Sie für eine (vielleicht einmalige, zufällige) Leistung der Vergangenheit und schaffen kostspielige Besitzstände.

3. Management by Objectives (MbO)

Führen Sie mit Zielvereinbarungen, nicht mit Zielsetzungen. Es gibt derzeit kein bewährteres und er­folg­reicheres Instrument für eine klare Aufgabenstellung hinsichtlich:

• Routinezielen,
• Verbesserungszielen (auch hinsichtlich der zwischenmenschlichen Beziehungen) sowie
• persönlichen Entwicklungszielen.

Sie zwingen alle zum fortwährenden Gespräch und helfen, Kommunikationsprobleme zu vermeiden. Zielvereinbarungen können auch mit Gruppen geschlossen werden. Das Führen mit Zielvereinbarungen schafft mit der Zeit von selbst die Feedback- und Gesprächskultur, die alle Beurteilungssysteme überflüssig macht.

4. Variable Einmalzahlungen

Honorieren Sie herausragende Extra-Leistungen mit spontanen, einmaligen Extra-Honoraren als materiell sichtbare Anerkennung. Aber übertreiben Sie nicht, denn die Mißgunst der (vermeintlich) Leerausgegangenen kann das Klima vergiften. Mit Einmalzahlungen erhöhen Sie nicht das Entgeltniveau für alle Ewigkeit, schaffen keinen Dauerbesitzstand, sind immer wieder frei. Gelingt Ihnen die Anerkennung durch Gutscheine für Firmenprodukte, so können Sie und die Mitarbeiter Lohnsteuer und SV-Beiträge einsparen (derzeit bis 2.400,- DM/Jahr Freibetrag). Wenn Sie mit den Einmalzahlungen nicht gerade ein “System” verbinden, bleiben Sie in einer mitbestim­mungsfreien Zone (° 87 Nr. 10/11, BetrVG). Das Budget ist in jedem Fall mitbestimmungsfrei.

Vor kurzem gelang mir – gemeinsam mit dem Betriebsrat – das Experiment einer Gruppenprämie. Für die erfolgreiche rechtzeitige Erledigung mehrerer größerer Projekte (Zielvereinbarungen) wurde einer Werkstatteinheit vorher eine attraktive Gruppenprämie ausgelobt. Die Summe verteilte die Gruppe selbst nach einem von ihr erarbeiteten Punktesystem. Berücksichtigung fanden dabei die Schwere der Arbeit sowie die zeitliche Inanspruchnahme des einzelnen (Mehrarbeit, Samstags-/Sonntags-/Feiertagseinsätze etc.).

Will man der Idee des Mitarbeiters als “Unternehmer im Unternehmen” Vorschub leisten, so ist eine jährliche Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit vom Geschäftsergebnis konsequent. Dies geschieht am besten in Form von Anteilsscheinen, um das Geld im Unternehmen zu lassen und die Bindung des Mitarbeiters an “sein” Unternehmen zu stärken.

5. Das Mitarbeiter-/Teamgespräch

Ein vorbereitetes und mit Bedacht geführtes Gespräch vermag jedes System mit Kriterien, Gewichten, Faktoren, Punkten und Werten vollständig zu ersetzen. Das “Korsett” engt nur ein. Das Gespräch erzeugt keine Konflikte, sondern löst sie. Gemeinsam (am besten mit allen Beteiligten) lassen sich Erfolge feiern, Hindernisse beseitigen, neue Ziele formulie- ren. Je mündiger (im wahrsten Wortsinn) die Beteiligten sind, desto elbstverständlicher wird das spontane, offene Gespräch. Als besonders erfolgreich auf diesem Weg haben sich regelmäßige Workshops erwiesen, die anfangs durch einen Neutralen, später durch den Team-Chef/ Gruppensprecher moderiert werden. Bei der Lösung der auftretenden Konflikte im zwischenmenschlichen Bereich haben die meisten Chefs ihre Schwierigkeiten. Am liebsten wären sie dafür nicht zuständig. Geschult wurden sie nämlich nur für die Sachebene auf ihrem Sachgebiet kennen sie sich perfekt aus. Übersehen wird aber, daß doch die meisten (!) Sachprobleme auf versteckt dahinter lauernde emotionale, persönliche Differenzen zurückgehen.

Das 4- Augen-Gespräch

Einmal jährlich ist das Gespräch über die persönliche Arbeitszufriedenheit bei jedem Mitarbeiter fällig. Und warum nicht an dessen Geburtstag? (so praktiziert es Siemens-Personalkollege Bernhard O. Tauscher, München). Fragen stellen, zuhören und Stellung beziehen: Was gefällt Ihnen, was nicht, was ärgert Sie? Was möchten Sie geändert sehen? Welche Aufgaben würden Sie lieber abgeben (wohin?) und welche übernehmen (von wem)? Empfinden Sie Ihr Gehalt angemessen? Wohin möchten Sie sich entwickeln? Welche Ihrer Begabungen werden firmenseits nicht genutzt? Wo fühlen Sie sich überfordert? Welche Fortbildung würde Sie interessieren? Welche benötigen Sie dringend? Was erwarten Sie von mir?

Wichtigste Botschaft ist die An-Erkennung im Sinne von Akzeptieren des Mitarbeiters als Teil des Teams – mögen seine derzeitigen Beiträge noch so bescheiden sein. Das wird sich nämlich ändern! Erkennen Sie jeden positiven Leistungsbeitrag Ihres Mitarbeiters dankbar an, und sie werden ihn wachsen sehen. Geld – in welcher Form auch immer – ist lediglich Ausdruck der Anerkennung und vermag diese keinesfalls zu ersetzen!

Lernen, so vielschichtig besetzt dieser Begriff auch sein mag, ist das zentrale Faktum persönlicher und mittelbar orgnisationaler Entwicklung. Lernen ist die Kraft, die kreative Gegenwartsbewältigung und Zukunftgestaltung fördert und in vielen Bereichen die Grundlage für Erfolg ist. Lernen ist ein unausweichlicher und fundamentaler Bestandteil des Lebens und somit auch Grundlage sozialer Strukturen im Allgemeinen und von Organisationen im Speziellen. In den folgenden Newslettern wird in mehreren Artikeln dazu Stellung bezogen. Für einen ersten Kontakt mit dem Thema, soll in den einleitenden Absätzen Bezug auf die hier zentral und häufig verwendeten Begriffe genommen werden.

Lernen und die Generierung von Wissen geschieht weitgehend unbemerkt im Zuge alltäglicher Handlungen. Um Lernen zu systematisieren und für die organisationalen Ziele nutzbar zu machen wird eine Unzahl an Technologien eingesetzt. Um sich einen Überblick zu verschaffen und den Blick auf effektive Maßnahmen zu schärfen, wird in den hier folgenden Artikeln auf das Lernen und Lernen im Umfeld von betrieblichen Strukturen Bezug genommen und zur Diskussion eingeladen.

Für die beabsichtigten Betrachtungen ist es nötig, die begriffliche Verwendung von Wissen, Information und Lernen zu erläutern. Lernen wird hier als ein auf die Person bezogener Prozess erkannt, der innerhalb dieser personalen Systemgrenzen weitgehend selbständig vollzogen wird. Lernen ist somit nicht beobachtbar und auch nicht direkt beeinflussbar. Es kann nur über Handlungen (Performance) auf Gelerntes und Wissensstrukturen ein spekulativer Rückschluss gezogen werden. Von Dritten sind somit nur Rahmenbedingungen für Lernen und Wissensgenerierung gestaltbar, nicht aber der  personale Vollzug von Lernprozessen. In diesem Sinne gibt es nur eine mehr oder weniger gut angelegte selbstregulierte Kompetenzaneignung. Lernerfolg wird so maßgeblich von den Lernkompetenzen einer Person bestimmt (Motive, Zielsetzung, Planung, Anstrengungsbereitschaft, Evaluierungsstrategien, …).

Wissen wird hier als an eine Person gebundenes und stark individualisiertes Faktum verstanden. Dies leitet sich zum Teil aus dem vorangegangen dargestellten Verständnis von Lernen ab. Wissen ist nicht direkt managebar, direkt beeinflussbar ist Information und deren Grundlage, die Daten. Von hier ausgehend wird zwischen deklarativem Wissen, prozessualem und konditionalem Wissen unterschieden. Bedeutsam ist die Unterscheidung, insbesondere im Kontext organisational gestalteter Lernumgebungen, vor allem im Hinblick auf die eingesetzten Mittel der Lernumfeldgestaltung.

Kurz gesagt handelt es sich bei deklarativem Wissen um Kenntnisse. Dies sind aufgenommene Daten und Informationen die mit Vorwissen von der jeweiligen Person interpretiert und zu relevanten Kenntnissen geformt werden. Wissen dieser Art hat nicht zwingend zur Folge, dass es Konsequenzen im Sinne geänderter Verhaltensroutinen hat. Dass, z.B. ein Arbeitsgang wirksamer, genauer oder effizienter ausgeführt wird. Dieses Know-what ist aber für viele Entwicklungsvorhaben eine wichtige Grundlage. Prozessuales Wissen als zweite Form von Wissen, stellt sicher, dass deklaratives Wissen auch in adäquate Handlungen umgesezt werden kann. In diesem Bereich ist auch der Begriff Know-how anzusiedeln. Vermittelt und entwickelt wird dieses Wissen vor allem durch Vorzeigen und das systematische Selber-machen, eben durch Training. Diese Form von Wissen äußert sich bevorzugt durch das, was wir als Fähigkeiten bezeichnen. Know-how stellt eine bereits komplexe und reife Form von Wissen dar. Was dabei oft noch fehlt ist, dass dieses Wissen auch an variierende Kontexte relevant gebunden wird, und variabel eingesetzt werden kann. D. h., wird Wissen in unterschiedlichen Kontexten angewandt, wird damit ein Erfahrungsschatz erworben und Routine im positiven Sinne kann entstehen. Dann spricht man von konditionalem Wissen. Unterschiedliche Fähigkeiten werden zu Kompetenzen gebündelt und in Variationen, je nach Gegebenheit, sinnvoll und wirksam eingesetzt. Diese dritte Form könnte auch als Know-when und Know-where betitelt werden.

Anzumerken ist, dass diese Wissensformen und die damit verknüpften Prozesse in der Realität nicht zwingend hierarisch aufeinader folgen. Vielmehr sind sie ineinander verschachtelt und oft nur fragmentarisch entwickelt. In der beruflichen Praxis kommt es häfig vor, dass Kompetenzen sehr unmittelbar erworben werden, oft ohne hinreichendes Training und zumeist ohne der Aneignung primärer Kenntnisse. Dies erschwert den Umbau von Kompetenzen oder deren bedarfsgerechte Weiterentwicklung.

Ein kompetent Lernender weiß in welchen Bereichen er sich noch weiterentwickeln soll und will und welche Strategien er zur Aneignung des jeweiligen Wissens einzusetzen hat. Daher ist es wesentlich, dass für den Aufbau nutzbringender Lernstrukturen in einem Betrieb und dem zielgerichteten Aufbau von Wissen bei den einzelnen MitarbeiterInnen, Konsequenzen aus der oben gemachten Differenzierung zu ziehen sind.

Für die Praxis:

Aus dem eben Dargestellten lassen sich mitunter folgende Fragen ableiten:

• In Bezug auf die betriebliche Entwicklung der nächsten 3 bis 5 Jahren – über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen müssen oder sollen die MitarbeiterInnen meines Unternehmens, gemäß ihrer unterschiedlichen Funktionsbereiche, verfügen? Natürlich kann und soll man sich diese Frage in abgewandelter Form auch als MitarbeiterIn stellen.
• Stehen die Daten und Informationen (Datenbanken, Fachartikel, Prozessanweisungen, Doku von Grundlagenwissen,…) für relevante Lernprozesse den betroffenen Personen zur Verfügung und haben diese Kenntnis darüber?
• Welche Rahmenbedingungen unterstützen diese notwendigen Lernprozesse?
• Was kann durch interne Voraussetzungen abgedeckt werden und wo ist externe Unterstützung sinnvoll und notwendig?
• Welche Personen bzw. Funktionen haben selbsregulatives Lernen wie zu unterstützen und zu begleiten?
• Wie wird die Kompetenzaneigung so evaluiert, dass die MitarbeiterInnen daraus unterstützendes Feedback ziehen können?
• In welcher Weise und mit welchem Input sind die MitarbeiterInnen bezüglich ihrer Lernkompetenzen zu fördern?

© 2009 Mag. Josef Eisner

In dieser schematischen Übersicht wird die strukturelle Einbettung von SRC (R) [Self Regulated Competence] in organisationalen Strukturen dargestellt. Grundlage bildet dabei ein differenziertes Modell von drei grundlegenden Wissensformen. Ziel ist es effektive Lernumgebungen zu gestalten und selbstrregulative Lernkompetenzen auf individueller Ebene bei Lernenden zu fördern. In den folgenden Artikeln wird dazu im Laufe des Jahres 2009 Stellung bezogen. Zum Mitdiskutieren sind Sie herzlich eingeladen.

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© 2009 Mag. Josef Eisner