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Was hat Relevanz für Employability und Gesundheit

Haltung, Verhalten und Unternehmenskultur als Indikatoren für Employability

Leitungsarbeit und kooperatives partnerschaftliches Leitungsverhalten ist für den Aufbau und die Erhaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen fundamental. Diese beeinflussen betriebliche Gesundheitsförderung, Gestaltung von Organisations- und Lernkultur sowie die individuelle Entwicklung von Gesundheit bei MitarbeiterInnen und sind für den ökonomischen Erfolg zentrale Größen, wie Eisner und Wirsing (2011) in einer Studie aufzeigen konnten.

Schon bei Netta (2009, S. 71-89) wird eine zentrale Erkenntnis für Employability auf den Punkt gebracht. Wenn es um gesunde Organisationen und um gesunde Mitarbeiter/innen geht, dann sind nicht die medizinischen Interventionen die effektivsten. In erster Linie wirksam sind:
•    partnerschaftliches Leitungsverhalten bzw. eine
•    partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Als die maßgeblichen Faktoren stellten sich heraus: die Mitarbeiterorientierung der Geschäftsleitung und deren transparenter Umgang mit der Geschäftsstrategie, die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie – als am wichtigsten benannt – die Möglichkeit von Selbstverwirklichung und das Erleben von Autonomie bei der Arbeit. Diese Kriterien bewirken in günstiger Ausprägung eine hohe Identifikation mit der beruflichen Aufgabe und dem Unternehmen selbst. Sie führen so indirekt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit, welche, wie aus Metastudien bekannt ist (Faragher, Cass & Cooper; 2005), eine der wichtigsten Indikatoren für Leistung und Gesundheit ist. Zufriedenheit mit der Arbeitssituation die sich durch hohe Identifikation und Loyalität auszeichnet ist somit für Leistungsfähigkeit im Allgemeinen und Speziellen unabdingbar.

Eisner & Wirsing (2008) gehen davon aus, dass Motivation, Leistung und gesundheitliche Befindlichkeit sich gegenseitig bedingen. Bedeutsam sind dabei auch das Ausmaß der individuellen Resilienz und das Erleben von Kohärenz, wie dies im Modell der Salutogenese beschrieben wird. Wie Kromm und Frank (2009, S. 17-23) feststellen, sind rund 80 % der Beschwerden werktätiger Menschen nicht primär auf organische Ursachen zurückzuführen. Die zentrale Ursache für eine ungünstige Lage des Gesundheitsstatus in einer Organisation ist unangemessenes Sozialverhalten. Dabei kommt dem Leitungsverhalten eine zentrale Bedeutung zu. Ein hilfreicher Zugang für Leitungskräfte ist oft, ihre eigene Situation zwischen Funktion, Rolle und Position zu differenzieren (vgl. Eisner 2009, 2010). Dies ist ein inhaltlicher Punkt, der in Workshops und Seminaren zum Thema Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation immer wieder als hilfreiche Orientierung erlebt wird.

Was sich im Rahmen der oben angesprochenen Studien als relevant herausstellte, konnten Eisner und Wirsing (2011) in einer Untersuchung in Zusammenarbeit mit einem international agierenden österreichischen Industriebetrieb bestätigen und mit neuen Erkenntnissen ergänzen. In der Voruntersuchung für das Projekt zur Verbesserung der Employability konnten die beiden Autoren folgende Zusammenhänge deutlich machen:

Mit zunehmend Alter erleben die Mitarbeiter/innen des untersuchten Betriebes weniger Arbeitszufriedenheit. Ziel war es zu erforschen, welche Einflussgrößen die Arbeitszufriedenheit bestimmen, um relevante Hebel für die operative Leitungsarbeit ausmachen zu können. Dabei zeigte sich, dass
•    die wahrgenommene Gesundheitsförderung durch den Betrieb,
•    die individuelle Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung,
•    das Erkennen einer klaren berufliche Perspektive,
•    sowie erlebte Autonomie (berufliche Entfaltungsmöglichkeiten)
•    und Sicherheit im Beruf
die größten Effekte mit hoher Signifikanz aufweisen. Allesamt sind Indikatoren, die in erster Linie durch Leitungsverhalten beeinflusst und gesteuert werden. Diese Erkenntnisse bestätigen somit die Ergebnisse vorangehender Studien. Zusätzlich liefern sie im exemplarisch angeführten Kontext wertvolle Informationen, um die Maßnahmen in der Ausbildung der Leitungskräfte besser abstimmen und optimieren zu können.

Zentrales Fazit, wirtschaftlicher Erfolg und betriebliche Gesundheitsförderung, insbesondere im Sinne eines partnerschaftlichen Leitungsverhaltens, gehen Hand in Hand und stellen keine unvereinbaren Gegensätze dar.

Eine „gesunde Organisation“ fördert damit auch die individuelle Gesundheit der in ihr und für sie tätigen Menschen. Gesund in Bezug auf eine Organisation heißt, Balance halten zwischen Sinn, Zweck und Werten, die sich am menschlichen Maß orientieren sollen sowie den dazu stimmig gelebten Haltungen und Handlungen. In diesem Sinne unterstützt das Konzept LAO® (Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation, Eisner & Wirsing, 2009) Prozesse im Bereich Human Resources und Organisationsentwicklung bei der Optimierung der Employability von Menschen in ihrem Arbeitsumfeld.

Autor: Mag. Dr. Josef Eisner (2012)

Literatur:
Eisner, J. & Wirsing, K. (2008). Resilienz und Salutogenese in sinntradierten sozialen Systemen. Was Gesundheit mit Leitungsverhalten zu tun hat. Unveröffentlichtes Manuskript.
Eisner, J. & Wirsing, K. (2009). Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation®. Verfügbar unter: http://lao.co.at [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. & Wirsing, K. (2011). Zusammenfassung Untersuchungsergebnisse. PALplus. Unveröffentlichte Studie im Rahmen eines FGÖ (Fonds Gesundes Österreich) Projektes.
Eisner, J. (2009). Funktion und Rolle. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2009/03/30/funktion-versus-rolle/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. (2010). Funktion, Rolle und Position. Ein Versuch der vertiefenden Abgrenzung und Definition. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2010/06/24/funktion-rolle-und-position/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Faragher, E.B., Cass, M. & Cooper, C. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105-112.
Kromm, W. & Frank, G. (Hrsg.), (2009). Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann. Düsseldorf: Symposion.
Netta, F. (2009). Gesunde Mitarbeiter – Gesunde Bilanz. Betriebliches Gesundheitsmanagement wird zur strategischen Aufgabe. In W. Kromm & G. Frank (Hrsg.), Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann (S. 71-89). Düsseldorf: Symposion.

Lebensphasengerechtes Leisten

Organisation- und Personalentwicklung im Lichte der aktuellen demografischen Gewichtung

Seit rund zehn Jahren gewinnt in unterschiedlicher Ausrichtung das Thema Generationenmanagement in den Betrieben und Organisationen zunehmend an Bedeutung. Meist wird systematisch vorgegangen, beginnend bei einer entsprechenden Altersstrukturanalyse und davon abgeleitet Maßnahmen im Sinne der Verhältnis- und Verhaltensprävention. Die Organisationen waren in den letzten Jahrzehnten geprägt durch die dominante Population der 25 bis 45 Jährigen. Dies forcierte vor allem auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Power-Kulturen mit einer tendenziell eingeschränkten Langfristperspektive. Die kommende dominante Population in der demografischen Struktur unserer Organisationen wird die der 45 bis 60 jährigen Menschen bzw. MitarbeiterInnen sein. Ihre Erfahrungen und die kritische Haltung nachstrebender Generationen werden zu tiefgreifenden Veränderungen der sozialen Konfiguration führen.

Zusammenarbeit (Bildnachweis: istockfoto.com)

Zusammenarbeit (Bildnachweis: istockfoto.com)

Für Betriebe geht es darum, ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit auf Sicht zu sichern. Aus den demografischen Gegebenheiten heraus gewinnt dabei das mittel- und langfristige Denken an Priorität. Werden diesbezügliche Planungen eingeleitet, dann berücksichtigt die vorzunehmende Altersstrukturanalyse u.a. folgende Punkte: [] Differenzierung von unterschiedlichen Szenarien, [] Analysen für unterschiedliche Zeitsprünge parallel, [] MitarbeiterInnen zu- und Abgänge nach geschätzten Angaben, [] Differenzierte Betrachtung nach Frauen und Männern, [] Berücksichtigung von Ausfallzeiten, [] Berücksichtigung von Ausbildung, [] Differenzierung der Szenarien nach angenommenen durchschnittlichen Pensionsantrittsalter u.a.

Solche Fakten und davon abgeleitete Szenarien sind von unterschiedlichen Kriterien beeinflusst. Die im Rahmen für das Generationenmanagement besonders relevanten Dimensionen lassen sich in folgender Liste zusammenfassen: [] Verfügbare Kompetenzen, [] Gesundheit am Arbeitsplatz, [] Lernmöglichkeiten, [] Integration (Diversity), [] Leitungskultur und Umgang mit Verantwortung [Generation Diversity Check].

Bezieht sich diese Reihe vor allem auf Arbeitsbedingungen und in Folge auf die Verhältnisprävention so kommen auf individueller Ebene folgende Punkte zum Tragen: Werte (Einstellung und Motivation), Kompetenz (Kenntnisse und Fähigkeiten), Gesundheit (funktionelle Kapazität), Beziehung in Beruf, Familie und Freundeskreis.

Arbeitsbedingungen und persönliche Voraussetzungen verbinden sich zu einem dynamischen Wirkprofil welches bestimmt, in welcher Weise und in welchem Ausmaß sich die individuelle Arbeitsfähigkeit entwickelt.

Leitung und Leitungskultur sind im Kontext von Organisationen jene steuernden Faktoren, die in relevanter Weise die Rahmenbedingungen für Arbeitsverhältnisse gestalten können. Sie ermöglichen eine optimale Verschränkung unterschiedlicher Alterssegmente und der damit verbundenen Ressourcen.

In einem konkreten Projekt fokussiert das Unternehmen auf die verbesserte Kommunikation und Nutzung bereits vorhandener Angebote. Die Anpassung ergonomischer Bedingungen am Arbeitsplatz, variierbare Arbeitzeitbedingungen, Gesundheitsangebote etc. können nur dann voll wirksam werden, wenn die Relevanz und die Konsequenzen demografischer Veränderungen von allen Beteiligten und Betroffenen erkannt und verhaltensbezogen berücksichtigt werden. Den Erhalt der individuellen Gesundheit und Leistungsfähigkeit, kann in letzter Konsequenz nur die jeweilige Person selbst gestalten. Arbeits- und Gesprächskultur werden aber von Leitungspersonen entscheidend geprägt und haben nachgewiesener Maßen einen bedeutsamen Einfluss auf die Motivation und Produktivität bereits reiferer Jahrgänge in einer Belegschaft.

In der Praxis heißt dies, dass der Blick auf veränderte Leistungsfähigkeit gerichtet werden muss, will man bezogen auf die individuelle Reifung von Menschen optimale Produktions- bzw. Dienstleitungsvorrausetzungen schaffen. Jede Altersstufe hat ihre spezifischen Stärken und Defizite. Der kreative Mix in Arbeitsgruppen gepaart mit angemessener kommunikativer Kompetenz ermöglicht so optimierte Arbeitsergebnisse.

Im Konzept von AginArt® (Wirsing, 2009) werden die Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Generationenmanagement unter der Berücksichtigung von Unternehmen und MitarbeiterInnen zusammengefasst.

Das Unternehmen

(die Arbeitswelt)

Die/der einzelne MitarbeiterIn

(die Lebenswelt)

Personalentwicklung Persönlichkeitsentwicklung
Arbeitsorganisation Persönlichkeitsorganisation
Orientierung an den beruflichen Lebensphasen Orientierung an der gesamten Lebensspanne
Change Managment Prozesse Gestaltung von Lebensübergängen (Reifung)
Betriebliches Gesundheitsmanagment Persönliches Gesundheitsmanagement
Weiterbildung: Berufliche Performance im Älterwerden (Angebote und Rahmenbdingungen) Weiterbildung: Persönliche Performance im Älterwerden (Persönliches Engagement)
Flexible Lebensarbeitszeitmodelle Balance der Lebensbereiche
Verhältnisprävention Verhaltensprävention

In einem solchen Ansatz werden die Nahtstellen zwischen Funktion, Rollen und entsprechenden Sachthemen laufend gepflegt. Nur diese angemessen zu gestaltende stetige Aufmerksamkeit gewährleistet jene Verbundenheit in einer Belegschaft, die sie auch als leistungsfähige Interessensgemeinschaft auszeichnet.

©2010 Mag. Dr. Josef Eisner

Leistungsbewertung

Leistungsbewertung – eine persönliche Einschätzung

Bewertungen und Einschätzungen im Zusammenhang mit Arbeit werden ständig vollzogen. Oft in keiner expliziten und systematischen Weise die auch nach objektiven Kriterien gut nachvollziehbar wäre. Ja, Sie haben ganz recht, Bewertung und Klassifizierung von MitarbeiterInnen geschieht immer wieder auch verdeckt und nach Maßgabe subjektiver Theorien. Der Ordnung halber ist hier gleich anzufügen, dass Output nicht gleich Leistung ist. Zumindest trifft das zu, wenn wir von Menschen sprechen die sich mit ihrer Tätigkeit nutzenorientiert in einen Aufgabenbereich einbringen.

Z.B. hat der normierte Leistungsgrad im Refa-System weniger mit Leistung als vielmehr mit Output zu tun. Die beobachtbare Leistung zielt auf gefertigte Elemente ab und beschreibt den Output den eine Person zustande bringt. Dieser wird dann in Referenz zu einem Soll-Wert gesetzt, der den gewünschten Output darstellt. Dieser Outputlevel widerspiegelt jedoch nur in Teilen die individuelle Leistung von MitarbeiterInnen.

Was können nun solche, die Leistungswahrnehmung/-einschätzung verzerrende Variablen, sein?

Hierarchische Verhältnisse der sozialen Struktur

Egal ob arbeitende Menschen in Teams, Gruppen oder in einer streng strukturierten Linie tätig sind, die Ausbildung von Hackordnungen ist immer wieder zu beobachten. So geschieht es meist auf subtile Art, dass KollegInnen die eine schwächere Gruppenposition einnehmen, besser positionierten KollegInnen zuarbeiten oder für diese weniger attraktive Arbeiten übernehmen. So etablieren sich vermeintliche (Leistungs-) Stars in einem sich selbst stabilisierenden Feedbackprozess.

Variierende Verhältnisse der Arbeits- und Materialbedingungen

Immer wieder kommt es vor, dass MitarbeiterInnen ungünstige Faktoren am Arbeitsplatz kompensieren. Damit ist gemeint, dass MitarbeiterInnen mit unzureichenden Verhältnissen am Arbeitsplatz zurecht kommen müssen (z.B. Ergonomische Bedinunjgen, mangelnde Sauberkeit, schlechte Belüftung u.a.) Dies trägt dazu bei, dass Leistung und Output sich gegenläufig entwickeln. Oft sind dies sich schleichend etablierende Verhältnisse die auch auf Materialseite, also der Beschaffenheit der zu verarbeitenden Güter, relevant sein können.

Physiologische, kognitive und psychische Konstitution

Die für einen notwendigen Output einzusetzende Leistung wird maßgeblich von individuellen Voraussetzungen bestimmt. Die körperliche Befindlichkeit und Leistungsfähigkeit hängt mitunter von Biorhythmus einer Person, den klimatischen Reizen (nicht nur Hitze & Kälte), einseitigen Belastungssituationen usw. ab. Auch kognitive Voraussetzungen können zu erhöhten Leistungsanstrengungen führen, z.B. bei einer eingeschränkten Antizipationsfähigkeit. Damit ist gemeint, dass manche Menschen bestimmte Vorgänge bezüglich ihrer zukünftigen Entwicklung weniger treffsicher einschätzen können als andere. Zum Beispiel eine geringere Übersicht bei der Koordinierung von Arbeitsschritten. Um dies zu kompensieren greifen sie zu Ersatzstrategien und benötigen mitunter einen viel höheren Leistungslevel als andere KollegInnen, um denselben Output zu erbringen. Ähnliches kann für die psychische Konstitution gesagt werden.

Qualität von Schulung und Training

Ebenso wird das Verhältnis von Leistung und Output durch Faktoren rund um die Aus- und Weiterbildung bestimmt. Eine solide Schulung mit gezielten Feedbackschleifen und Wiederholungen kann auf unterschiedlichen Ebenen den erforderlichen Einsatz verringern helfen.

Weiterführende und etablierte Ansätze der Effektivitätsmessung wurden bereits im Artikel Multidimensionale Leistungsbewertung vorgestellt. Im Rahmen der MitarbeiterInnen-Beurteilung läuft dies, wie unter Operationalisierung bereits ausgeführt, auf die Bereiche quantitativer Output, qualitative Beschaffenheit des Outputs, soziales Verhalten im Arbeitskontext sowie Kompetenz/und Selbstorganisation zusammen.

So gut man im sozialwissenschaftlichen Kontext nun auch Einschätzungen und Messungen standardisieren und objektivieren will, das Ergebnis beinhaltet immer einen „Graubereich“ und ist keinesfalls als naturwissenschaftlich exakt einzustufen. Die oben gemachten Ausführungen sollen dies verdeutlicht haben. Leistungsbewertung kann daher nur Annäherungscharakter haben und soll daher gerade aus diesem Grunde nach möglichst nachvollziehbaren methodischen Gesichtspunkten durchgeführt werden.

Beim Konzept der Multidimensionalen Leistungsbewertung (MDL®) wurde dies mit vier Beurteilungsmerkmalen realisiert:

Abarbeiten der Aufträge / termingerechte Ausführung von vereinbarten Aufgaben und Arbeitspaketen gemäß dem aktuellen Tätigkeitsprofil

Ausführungsqualität der erfüllten Aufträge / Ausführung der Arbeiten (Tätigkeiten, Dienstleistungen, Verrichtungen etc.) im Sinne der aktuell bestehenden Standards

Soziale Kompetenzen / in Bezug zur aktuellen Stelle bzw. Funktion: Kommunikationsverhalten, Zusammenarbeit, Kundenorientierung, etc.

Fachliche, methodische und/oder Leitungsaufgabe bezogene Kompetenzen / fachlich methodische Kriterien die sich aus der Funktions- bzw. Stellenbeschreibung ableiten lassen.

Mit einer speziell dafür formulierten Skala kann in diesem Merkmalsbereichen eine nachvollziehbare Einschätzung vorgenommen werden. Berücksichtigt wird dabei auch, dass sich die Struktur von Kompetenzen aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungswissen zusammensetzt.

Auf diese Weise kann Leistung individualisiert betrachtet werden ohne den Gesamtkontext außer Acht zu lassen. Das heißt die soziale Bezugsnorm und allgemein gültige Standards sind in einem Beurteilungssystem in einer ausgewogenen Verhältnismäßigkeit zu berücksichtigen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Engagement, Motivation und Lernbereitschaft in einer Belegschaft effektiv gefördert werden sollen.

©2010 Mag. Dr. Josef Eisner

Multidimensionale Leistungsbewertung

Für eine adäquate Leistungsbewertung von MitarbeiterInnen ist es notwendig sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien heranzuziehen. In den folgenden Beiträgen zu einer multidimenisonalen Leistungsbewertung werden aufbauend drei Bereiche für einen Überblick zu dieser Thematik angesprochen. Als erstes werden die Hintergründe für Leistungsbewertung dargestellt, vor allem solche, die aus empirischen Studien auch gut belegt sind. In den Artikeln im Februar und März wird exemplarisch abgehandelt wie diese Kriterien auf Mitarbeiterebene fokussiert werden können. Dabei wird dargestellt, welche qualitativen und quantitativen Kriterien von Relevanz sein können. In einem weiteren Beitrag soll dann darauf eingegangen werden, wie ein solches System sukzessive in der Praxis realisiert werden kann. Im Rahmen des New2use Letter werden diese Beiträge ebenfalls publiziert, wobei jetzt im ersten Beitrag auf allgemeine Grundlagen Bezug genommen wird.

Personalmaßnahmen und Effektivitätsmessungen

Die Rechtfertigung personalbezogener Praktiken im Organisationskontext von Profit- als auch von Non-Profit-Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Diese Entwicklung dürfte auf dem Hintergrund von Sharehoder-Value-Interessen und damit verknüpfter Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung im Allgemeinen, aber auch im speziellen Sinne, mit der Steigerung der Kapitalrendite (Verzinsung der Kapitaleinlagen), zu erklären sein. In diesem Zusammenhang ist in Bezug auf Kennzahlenermittlung nicht nur die qualitative und quantitative Entwicklung in Zentrum des unternehmerischen Interesses, sondern vor allem auch die Beziehung dieser rein personalbezogenen Kennzahlen mit denen der monetären Leistungsdaten eines Unternehmens. Also, die Beantwortung der Frage: „Haben die Investitionen in den Faktor Personal auch entsprechende Auswirkungen auf die Performance des Unternehmens im wirtschaftlichen bzw. ergebnisbezogenen Sinne?“

Auf Basis dieser Annahmen sind folgende Interventions- und Messbereichen zu unterscheiden:

a) HR-Praktiken als solches (z.B.: Kontroll- vs. Commitmentorientierung, Kompetenz- vs. Motivationsorientierung, Beein­fluss­ung strategischer vs. technischer Grundlagen, Förderung des Human-Capital vs. Optimierung der administrativen Systeme, u.a.);

b) Vermittelnde Prozesse die häufig als Grundlage von Personalkennzahlen dienen (z.B. Fluktuation, Produktivität, Commitment der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, organisationales Klima, u.a.);

c) Rahmenbedingungen für betriebliche Leistungsträger (z.B.: Unternehmensstrategie, Produktionsweise und -strategie, Agieren der Arbeitnehmer­vertretung, Qualifizierungsniveau der MitarbeiterInnen, wirtschaft­liche Rah­men­be­dingungen auf Ebene des Unternehmens und der jeweils aktuellen allgemein­wirtschaft­lichen Verhältnisse, Unternehmenskultur, u.a.); und

d) die betriebswirtschaftlichen Ergebnis­größen im engeren Sinne (z.B.: Unternehmens­produktivität [Bereiche und gesamt], finanziel­ler Erfolg, multiple Effekt [Verbinden unterschiedlicher Kennzahlenbereiche], subjektive Performance [Einschätzung der eigenen Leistungen in Beziehung zum Mitbewerb], u.a.). (vgl. Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 391ff)

Untersuchte und nachgewiesene Effekte:

ad a) HR-Praktiken

  • Commitmentorientierte HR-Aktivitäten und Einflussnahmen zeigen gegenüber kontroll­orientierten HR-Maßnahmen günstige Effekte auf eine Verstärkung der Team­arbeit,  eine bessere Qualifikation der Mitarbeiter, mehr Delegation und Dezentralisierung und im Zuge dessen bessere Verdienste der MitarbeiterInnen.

ad b) Vermittelnde Prozesse

  • Die finanzielle Performance von Unternehmen wird durch günstige Fluktuationsdaten und höhere Mitarbeiter-Produktivität teilweise positiv beeinflusst.
  • Die günstige Wirkung von positivem Arbeitsklima auf die finanzielle Performance ist teilweise durch das positive Commitment der Mitarbeiter zu erklären. Auch die allgemeine Arbeitszufriedenheit hat als mittelbarer Einflussfaktor ähnliche Wirkung auf den monetären Betriebserfolg.
  • Die Unternehmensperformance wird mitunter von folgenden Faktoren ebenfalls positiv beeinflusst: Qualität der Führung, Zielklarheit, angemessene Qualifizierung, Coaching, herausfordernde Aufgabenstellungen und adäquate Belohnung. Diese Faktoren wurden unter Arbeitsklima subsumiert und über die Messparameter Zielerreichung des Umsatzes, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterfluktuation ermittelt.

ad c) Rahmenbedingungen für betriebliche Leistungsträger

  • Externe Trainingsmaßnahmen zeigen in den Folgejahren eine stärkere positive Wirkung auf die Unternehmensproduktivität als selbstgesteuertes Lernen und Qualitätszirkel. Dabei ist anzumerken, dass bei tätigkeitsnahen Lernmodellen oft die Systematik und die Zielorientierung zu wenig beachtet wird (vgl. Eisner, 2007, zum Thema „Self Regulated Competence“). Ein weiteres moderierendes Faktum ist, dass Unternehmen bevorzugt in Trainingsmaßnahmen investieren, „wenn hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und Investitionen in neue Technologien erwartet werden“ (Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 397).
  • Stärkere Miteinbeziehung der Mitarbeiter (Partizipation) und MitarbeiterInnen-Beteili­gungen haben positive Effekte auf die Produktivität.
  • In Bezug auf das Organisationsklima sind es im Besonderen acht Faktoren die sich günstig auf die Produktivität auswirken: Unterstützung durch Vorgesetzte [Mentoring], Sorge um das Wohlergehen der MitarbeiterInnen, positive professionelle Entwicklung der MitarbeiterInnen, Anstrengungsbereitschaft, Innovation und Flexibilität, Qualität, Rück­meld­ungen auf erbrachte Leistungen und Formalisierung.
  • Die Wertschöpfung pro MitarbeiterIn ist durch folgende Wirkgrößen beeinflussbar, welchen ein bedeutsamer Stellenwert zukommt: Stellenwert der Mitarbeiter, Qualität der Führungskultur, Übernahme der Personalverantwortung durch die Führungskräfte und der Stellenwert dem der Personalbereich im Gesamtunternehmen zugebilligt wird. Ebenso hängt strategische HRM-Effektivität positiv mit der Marktperformance eines Unter­nehmens zusammen. Alles in Allem kann davon ausgegangen werden, dass ein besseres Klima (Glaubwürdigkeit, Fairness, Respekt und Stolz) und die damit verbundene Mitarbeitereinstellung einen bedeutsamen Einfluss auf finanzielle Ergebnisgrößen hat.
  • Geringe Personalfluktuation kann ein Vorhersageparameter für Kundenzufriedenheit sein.
  • Wertschätzung der MitarbeiterInnen (Anerkennung) und attraktive Entlohnung sind zentrale Merkmale für Unternehmen mit einer erfolgreichen Marktposition.

ad d) Betriebswirtschaftliche Ergebnisgrößen

  • Unternehmen die eine Differenzierungsstrategie verfolgen profitieren von HR-Praktiken im Sinne von „High Involvement Work Practices“ mehr und Unternehmen die Kosten­führerschaft anstreben wenig bis gar nicht.
  • „Human Kapital fördernde HR-Systeme in Produktionsfabriken führen in Kombination mit einer qualitätsorientierten Produktionsstrategie (Fokus auf Zuverlässigkeit und Produktperformance) zu verbesserter Mitarbeiterproduktivität, Maschinennutzung und Kundenzufriedenheit“ (Sonntag & Segmaier, 2006, S. 400).
  • „Administrative HR-Systeme führen zusammen mit einer kostenbasierten Produktions­strategie (Fokus auf Arbeits-, Material-, und Stückkosten) zu verbesserter Mitarbeiter­produktivität und in Kombination mit einer Flexibilisierungsstrategie (Fokus auf termin­gerechte Lieferung, Skalierbarkeit der Produktion, schnelle Einführung neuer Produkte,…) zu verbesserter Kundenzufriedenheit“ (Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 400f).
  • Bei einer nicht zu dominanten Arbeitnehmervertretung in einem Betrieb kann durch einfachere Realisierung von Partizipationsstrategien eine höhere Produktivitätssteigerung erzielt werden.
  • Eine starke Ausrichtung der HR-Praktiken an der Unternehmensstrategie macht sich dann besonders bezahlt, wenn hohe Investitionen in das Anlagevermögen getätigt werden.

Im Hinblick auf die Mulitidimensionale Leistungsbewertung ist es von Bedeutung, dass die auszuwählenden Fragestellungen (Items) sich an aktuellen strategischen Grundsätzen orientieren. Was im Sinne eines effektiven Personalmanagement jeweils als relevant gegeben ist, kann nur auf dem jeweiligen organisationalen Kontext bezogen festgelegt werden. Die oben beschriebenen Wirkfaktoren und Grundprinzipien sollen dabei einen Orientierungsrahmen auf der Grundlage des aktuellen Standes der Forschung bieten. Folgende Orientierungsfragen können aus dem oben gesagten, das an einer Zusammenfassung zu Wirkstudien von HRM von Sonntag und Stegmaier (2006) ausrichtet, geschlossen werden:

  • Was sind die Grundlagen für die aktuell praktizierten Bewertungssysteme?
  • Wie sind diese mit den strategischen Absichten koordiniert?
  • Welche kriterialen Bereiche sind aus den oben angeführten Angaben für das eigene Unternehmen bedeutsam?
  • Wie sind Bewertungsgrundlagen kommuniziert und abgestimmt?
  • Wie werden solche Ergebnisse für die Förderung der MitarbeiterInnen systematisch genutzt?

© 2010 Mag. Josef Eisner

Multidimensionale Leistungsbewertung

Für eine adäquate Leistungsbewertung von MitarbeiterInnen ist es notwendig sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien heranzuziehen. In den folgenden Beiträgen zu einer multidimenisonalen Leistungsbewertung werden aufbauend drei Bereiche für einen Überblick zu dieser Thematik angesprochen. Als erstes werden die Hintergründe für Leistungsbewertung dargestellt, vor allem solche, die aus empirischen Studien auch gut belegt sind. In den Artikeln im Februar und März wird exemplarisch abgehandelt wie diese Kriterien auf Mitarbeiterebene fokussiert werden können. Dabei wird dargestellt, welche qualitativen und quantitativen Kriterien von Relevanz sein können. In einem weiteren Beitrag soll dann darauf eingegangen werden, wie ein solches System sukzessive in der Praxis realisiert werden kann. Im Rahmen des New2use Letter werden diese Beiträge ebenfalls publiziert, wobei jetzt im ersten Beitrag auf allgemeine Grundlagen Bezug genommen wird.

Personalmaßnahmen und Effektivitätsmessungen

Die Rechtfertigung personalbezogener Praktiken im Organisationskontext von Profit- als auch von Non-Profit-Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Diese Entwicklung dürfte auf dem Hintergrund von Sharehoder-Velue-Interessen und damit verknüpfter Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung im Allgemeinen, aber auch im speziellen Sinne, mit der Steigerung der Kapitalrendite (Verzinsung der Kapitaleinlagen), zu erklären sein. In diesem Zusammenhang ist in Bezug auf Kennzahlenermittlung nicht nur die qualitative und quantitative Entwicklung in Zentrum des unternehmerischen Interesses, sondern vor allem auch die Beziehung dieser rein personalbezogenen Kennzahlen mit denen der monetären Leistungsdaten eines Unternehmens. Also, die Beantwortung der Frage: „Haben die Investitionen in den Faktor Personal auch entsprechende Auswirkungen auf die Performance des Unternehmens im wirtschaftlichen bzw. ergebnisbezogenen Sinne?“

Auf Basis dieser Annahmen sind folgende Interventions- und Messbereichen zu unterscheiden:

a) HR-Praktiken als solches (z.B.: Kontroll- vs. Commitmentorientierung, Kompetenz- vs. Motivationsorientierung, Beein­fluss­ung strategischer vs. technischer Grundlagen, Förderung des Human-Capital vs. Optimierung der administrativen Systeme, u.a.);

b) Vermittelnde Prozesse die häufig als Grundlage von Personalkennzahlen dienen (z.B. Fluktuation, Produktivität, Commitment der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, organisationales Klima, u.a.);

c) Rahmenbedingungen für betriebliche Leistungsträger (z.B.: Unternehmensstrategie, Produktionsweise und -strategie, Agieren der Arbeitnehmer­vertretung, Qualifizierungsniveau der MitarbeiterInnen, wirtschaft­liche Rah­men­be­dingungen auf Ebene des Unternehmens und der jeweils aktuellen allgemein­wirtschaft­lichen Verhältnisse, Unternehmenskultur, u.a.); und

d) die betriebswirtschaftlichen Ergebnis­größen im engeren Sinne (z.B.: Unternehmens­produktivität [Bereiche und gesamt], finanziel­ler Erfolg, multiple Effekt [Verbinden unterschiedlicher Kennzahlenbereiche], subjektive Performance [Einschätzung der eigenen Leistungen in Beziehung zum Mitbewerb], u.a.). (vgl. Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 391ff)

Untersuchte und nachgewiesene Effekte:

ad a) HR-Praktiken

· Commitmentorientierte HR-Aktivitäten und Einflussnahmen zeigen gegenüber kontroll­orientierten HR-Maßnahmen günstige Effekte auf eine Verstärkung der Team­arbeit, eine bessere Qualifikation der Mitarbeiter, mehr Delegation und Dezentralisierung und im Zuge dessen bessere Verdienste der MitarbeiterInnen.

ad b) Vermittelnde Prozesse

· Die finanzielle Performance von Unternehmen wird durch günstige Fluktuationsdaten und höhere Mitarbeiter-Produktivität teilweise positiv beeinflusst.

· Die günstige Wirkung von positivem Arbeitsklima auf die finanzielle Performance ist teilweise durch das positive Commitment der Mitarbeiter zu erklären. Auch die allgemeine Arbeitszufriedenheit hat als mittelbarer Einflussfaktor ähnliche Wirkung auf den monetären Betriebserfolg.

· Die Unternehmensperformance wird mitunter von folgenden Faktoren ebenfalls positiv beeinflusst: Qualität der Führung, Zielklarheit, angemessene Qualifizierung, Coaching, herausfordernde Aufgabenstellungen und adäquate Belohnung. Diese Faktoren wurden unter Arbeitsklima subsumiert und über die Messparameter Zielerreichung des Umsatzes, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterfluktuation ermittelt.

ad c) Rahmenbedingungen für betriebliche Leistungsträger

· Externe Trainingsmaßnahmen zeigen in den Folgejahren eine stärkere positive Wirkung auf die Unternehmensproduktivität als selbstgesteuertes Lernen und Qualitätszirkel. Dabei ist anzumerken, dass bei tätigkeitsnahen Lernmodellen oft die Systematik und die Zielorientierung zu wenig beachtet wird (vgl. Eisner, 2007, zum Thema „Self Regulated Competence“). Ein weiteres moderierendes Faktum ist, dass Unternehmen bevorzugt in Trainingsmaßnahmen investieren, „wenn hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und Investitionen in neue Technologien erwartet werden“ (Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 397).

· Stärkere Miteinbeziehung der Mitarbeiter (Partizipation) und MitarbeiterInnen-Beteili­gungen haben positive Effekte auf die Produktivität.

· In Bezug auf das Organisationsklima sind es im Besonderen acht Faktoren die sich günstig auf die Produktivität auswirken: Unterstützung durch Vorgesetzte [Mentoring], Sorge um das Wohlergehen der MitarbeiterInnen, positive professionelle Entwicklung der MitarbeiterInnen, Anstrengungsbereitschaft, Innovation und Flexibilität, Qualität, Rück­meld­ungen auf erbrachte Leistungen und Formalisierung.

· Die Wertschöpfung pro MitarbeiterIn ist durch folgende Wirkgrößen beeinflussbar, welchen ein bedeutsamer Stellenwert zukommt: Stellenwert der Mitarbeiter, Qualität der Führungskultur, Übernahme der Personalverantwortung durch die Führungskräfte und der Stellenwert dem der Personalbereich im Gesamtunternehmen zugebilligt wird. Ebenso hängt strategische HRM-Effektivität positiv mit der Marktperformance eines Unter­nehmens zusammen. Alles in Allem kann davon ausgegangen werden, dass ein besseres Klima (Glaubwürdigkeit, Fairness, Respekt und Stolz) und die damit verbundene Mitarbeitereinstellung einen bedeutsamen Einfluss auf finanzielle Ergebnisgrößen hat.

· Geringe Personalfluktuation kann ein Vorhersageparameter für Kundenzufriedenheit sein.

· Wertschätzung der MitarbeiterInnen (Anerkennung) und attraktive Entlohnung sind zentrale Merkmale für Unternehmen mit einer erfolgreichen Marktposition.

ad d) Betriebswirtschaftliche Ergebnisgrößen

· Unternehmen die eine Differenzierungsstrategie verfolgen profitieren von HR-Praktiken im Sinne von „High Involvement Work Practices“ mehr und Unternehmen die Kosten­führerschaft anstreben wenig bis gar nicht.

· „Human Kapital fördernde HR-Systeme in Produktionsfabriken führen in Kombination mit einer qualitätsorientierten Produktionsstrategie (Fokus auf Zuverlässigkeit und Produktperformance) zu verbesserter Mitarbeiterproduktivität, Maschinennutzung und Kundenzufriedenheit“ (Sonntag & Segmaier, 2006, S. 400).

· „Administrative HR-Systeme führen zusammen mit einer kostenbasierten Produktions­strategie (Fokus auf Arbeits-, Material-, und Stückkosten) zu verbesserter Mitarbeiter­produktivität und in Kombination mit einer Flexibilisierungsstrategie (Fokus auf termin­gerechte Lieferung, Skalierbarkeit der Produktion, schnelle Einführung neuer Produkte,…) zu verbesserter Kundenzufriedenheit“ (Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 400f).

· Bei einer nicht zu dominanten Arbeitnehmervertretung in einem Betrieb kann durch einfachere Realisierung von Partizipationsstrategien eine höhere Produktivitätssteigerung erzielt werden.

· Eine starke Ausrichtung der HR-Praktiken an der Unternehmensstrategie macht sich dann besonders bezahlt, wenn hohe Investitionen in das Anlagevermögen getätigt werden.

Im Hinblick auf die Mulitidimensionale Leistungsbewertung ist es von Bedeutung, dass die auszuwählenden Fragestellungen (Items) sich an aktuellen strategischen Grundsätzen orientieren. Was im Sinne eines effektiven Personalmanagement jeweils als relevant gegeben ist, kann nur auf dem jeweiligen organisationalen Kontext bezogen festgelegt werden. Die oben beschriebenen Wirkfaktoren und Grundprinzipien sollen dabei einen Orientierungsrahmen auf der Grundlage des aktuellen Standes der Forschung bieten. Folgende Orientierungsfragen können aus dem oben gesagten, das an einer Zusammenfassung zu Wirkstudien von HRM von Sonntag und Stegmaier (2006) ausrichtet, geschlossen werden:

Was sind die Grundlagen für die aktuell praktizierten Bewertungssysteme?

Wie sind diese mit den strategischen Absichten koordiniert?

Welche kriterialen Bereiche sind aus den oben angeführten Angaben für das eigene Unternehmen bedeutsam?

Wie sind Bewertungsgrundlagen kommuniziert und abgestimmt?

Wie werden solche Ergebnisse für die Förderung der MitarbeiterInnen systematisch genutzt?

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