BMO – Beratersozietät

Artikel-Schlagworte: „Mitarbeiter“

Haltung, Verhalten und Unternehmenskultur als Indikatoren für Employability

Leitungsarbeit und kooperatives partnerschaftliches Leitungsverhalten ist für den Aufbau und die Erhaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen fundamental. Diese beeinflussen betriebliche Gesundheitsförderung, Gestaltung von Organisations- und Lernkultur sowie die individuelle Entwicklung von Gesundheit bei MitarbeiterInnen und sind für den ökonomischen Erfolg zentrale Größen, wie Eisner und Wirsing (2011) in einer Studie aufzeigen konnten.

Schon bei Netta (2009, S. 71-89) wird eine zentrale Erkenntnis für Employability auf den Punkt gebracht. Wenn es um gesunde Organisationen und um gesunde Mitarbeiter/innen geht, dann sind nicht die medizinischen Interventionen die effektivsten. In erster Linie wirksam sind:
•    partnerschaftliches Leitungsverhalten bzw. eine
•    partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Als die maßgeblichen Faktoren stellten sich heraus: die Mitarbeiterorientierung der Geschäftsleitung und deren transparenter Umgang mit der Geschäftsstrategie, die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie – als am wichtigsten benannt – die Möglichkeit von Selbstverwirklichung und das Erleben von Autonomie bei der Arbeit. Diese Kriterien bewirken in günstiger Ausprägung eine hohe Identifikation mit der beruflichen Aufgabe und dem Unternehmen selbst. Sie führen so indirekt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit, welche, wie aus Metastudien bekannt ist (Faragher, Cass & Cooper; 2005), eine der wichtigsten Indikatoren für Leistung und Gesundheit ist. Zufriedenheit mit der Arbeitssituation die sich durch hohe Identifikation und Loyalität auszeichnet ist somit für Leistungsfähigkeit im Allgemeinen und Speziellen unabdingbar.

Eisner & Wirsing (2008) gehen davon aus, dass Motivation, Leistung und gesundheitliche Befindlichkeit sich gegenseitig bedingen. Bedeutsam sind dabei auch das Ausmaß der individuellen Resilienz und das Erleben von Kohärenz, wie dies im Modell der Salutogenese beschrieben wird. Wie Kromm und Frank (2009, S. 17-23) feststellen, sind rund 80 % der Beschwerden werktätiger Menschen nicht primär auf organische Ursachen zurückzuführen. Die zentrale Ursache für eine ungünstige Lage des Gesundheitsstatus in einer Organisation ist unangemessenes Sozialverhalten. Dabei kommt dem Leitungsverhalten eine zentrale Bedeutung zu. Ein hilfreicher Zugang für Leitungskräfte ist oft, ihre eigene Situation zwischen Funktion, Rolle und Position zu differenzieren (vgl. Eisner 2009, 2010). Dies ist ein inhaltlicher Punkt, der in Workshops und Seminaren zum Thema Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation immer wieder als hilfreiche Orientierung erlebt wird.

Was sich im Rahmen der oben angesprochenen Studien als relevant herausstellte, konnten Eisner und Wirsing (2011) in einer Untersuchung in Zusammenarbeit mit einem international agierenden österreichischen Industriebetrieb bestätigen und mit neuen Erkenntnissen ergänzen. In der Voruntersuchung für das Projekt zur Verbesserung der Employability konnten die beiden Autoren folgende Zusammenhänge deutlich machen:

Mit zunehmend Alter erleben die Mitarbeiter/innen des untersuchten Betriebes weniger Arbeitszufriedenheit. Ziel war es zu erforschen, welche Einflussgrößen die Arbeitszufriedenheit bestimmen, um relevante Hebel für die operative Leitungsarbeit ausmachen zu können. Dabei zeigte sich, dass
•    die wahrgenommene Gesundheitsförderung durch den Betrieb,
•    die individuelle Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung,
•    das Erkennen einer klaren berufliche Perspektive,
•    sowie erlebte Autonomie (berufliche Entfaltungsmöglichkeiten)
•    und Sicherheit im Beruf
die größten Effekte mit hoher Signifikanz aufweisen. Allesamt sind Indikatoren, die in erster Linie durch Leitungsverhalten beeinflusst und gesteuert werden. Diese Erkenntnisse bestätigen somit die Ergebnisse vorangehender Studien. Zusätzlich liefern sie im exemplarisch angeführten Kontext wertvolle Informationen, um die Maßnahmen in der Ausbildung der Leitungskräfte besser abstimmen und optimieren zu können.

Zentrales Fazit, wirtschaftlicher Erfolg und betriebliche Gesundheitsförderung, insbesondere im Sinne eines partnerschaftlichen Leitungsverhaltens, gehen Hand in Hand und stellen keine unvereinbaren Gegensätze dar.

Eine „gesunde Organisation“ fördert damit auch die individuelle Gesundheit der in ihr und für sie tätigen Menschen. Gesund in Bezug auf eine Organisation heißt, Balance halten zwischen Sinn, Zweck und Werten, die sich am menschlichen Maß orientieren sollen sowie den dazu stimmig gelebten Haltungen und Handlungen. In diesem Sinne unterstützt das Konzept LAO® (Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation, Eisner & Wirsing, 2009) Prozesse im Bereich Human Resources und Organisationsentwicklung bei der Optimierung der Employability von Menschen in ihrem Arbeitsumfeld.

Autor: Mag. Dr. Josef Eisner (2012)

Literatur:
Eisner, J. & Wirsing, K. (2008). Resilienz und Salutogenese in sinntradierten sozialen Systemen. Was Gesundheit mit Leitungsverhalten zu tun hat. Unveröffentlichtes Manuskript.
Eisner, J. & Wirsing, K. (2009). Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation®. Verfügbar unter: http://lao.co.at [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. & Wirsing, K. (2011). Zusammenfassung Untersuchungsergebnisse. PALplus. Unveröffentlichte Studie im Rahmen eines FGÖ (Fonds Gesundes Österreich) Projektes.
Eisner, J. (2009). Funktion und Rolle. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2009/03/30/funktion-versus-rolle/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. (2010). Funktion, Rolle und Position. Ein Versuch der vertiefenden Abgrenzung und Definition. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2010/06/24/funktion-rolle-und-position/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Faragher, E.B., Cass, M. & Cooper, C. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105-112.
Kromm, W. & Frank, G. (Hrsg.), (2009). Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann. Düsseldorf: Symposion.
Netta, F. (2009). Gesunde Mitarbeiter – Gesunde Bilanz. Betriebliches Gesundheitsmanagement wird zur strategischen Aufgabe. In W. Kromm & G. Frank (Hrsg.), Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann (S. 71-89). Düsseldorf: Symposion.

Das Anerkennen der Vergangenheit gibt den Weg in die Zukunft frei

Bis jetzt wurden hier in der Kategorie zum Thema Anerkennung folgende Blickwinkel eingenommen: Ausgangspunkt war Anerkennung als grundlegendes Element der menschlichen Existenz zu beschreiben. Dabei wurden insbesondere Selbstanerkennung und die soziale Anerkennung hervorgehoben. Bei Ersterer geht es um das Erkennen, das Annehmen und Würdigen des eigenen Handelns und Seins auf einer fundamentalen Ebene. Die soziale Anerkennung wiederum gilt als Notwendigkeit zu Befriedigung unseres Bedürfnisses nach Zugehörigkeit. Ohne sich irgendwo beheimatet bzw. zugehörig fühlen zu können, ist eine gedeihliche individuelle Entwicklung nicht möglich. Die soziale Anerkennung realisiert sich in unterschiedlichen Bereichen. Das betrifft zum einen die Dimension der Zeit, d.h. zu würdigen was war, zu achten was ist und das Respektieren des Werdenden.

Andererseits folgt die soziale Anerkennung auch strukturellen Gesetzmäßigkeiten. Das kann ganz unterschiedliche Bereiche betreffen wie z.B. Zugehörigkeiten, Verantwortung, Aufgabenbereiche, Leistung usw.

Aus einer allgemeinen Sicht ist das Thema Leistung anzusprechen, insbesondere betrifft dies länger gediente Mitarbeiter oder ‚Mitarbeitergenerationen’ die nicht mehr aktiv in der Organisation tätig sind. Abseits von dem, ob deren Verdienste und Leistungen im aktuellen technologischen Kontext noch genutzt werden können, für das Gesamtwohl und den Fortbestand der Organisation waren sie fundamental. Werden diese Leistungen nicht in gebührlicher und angebrachter Weise anerkannt, dann bindet dies Energien die eigentlich für die Gestaltung im Hier und Jetzt sowie für die Zukunft benötigt werden.

Wo Menschen produktiv sind und gestalten, ist neben dem Erreichen von absichtsvoll angestrebten auch das Verfehlen solcher Zielsetzungen an der Tagesordnung. Kurz gesagt, Menschen machen Fehler. Die damit verbundene Verantwortung ist eine geteilte. Das Erkennen und Anerkennen der eigenen Unzulänglichkeiten, neben dem was die Verantwortung anderer im Rahmen einer Sache ist,  ermöglicht einen produktiven Umgang mit Fehlern. Ein solcher Zugang ist weitgehend frei von individuellen Schuldzuweisungen und damit wird auch der Blick auf eine erfolgreiche Ursachenbearbeitung frei.

Die oben angeführten Punkte zu beachten ist wertvoll und wem dies auch in der Umsetzung gelingt, wird dies in seiner Aufgabe als stärkend erleben. Eine solche Haltung verbindet sich damit, konflikthafte Verstrickungen anderer respektierend zu würdigen und nicht als Grundlage für Aburteilung zu verwenden. Was nicht heißt, dass ein offenes Wort zur rechten Zeit im passenden Rahmen auch zu einer aufrichtig gelebten Kollegialität gehört.

Ein zentraler Grundsatz der hinter diesen angesprochenen Punkten steht ist, dass nicht hinreichend verarbeitete Ereignisse sich über die Zeit und Generationen von Mitarbeitern auf subtile Weise in einer Organisation tradieren. Nichtwürdigung und projizieren von Schuld können sich in einer Unternehmenskultur in Form von unterschiedlichen Konflikten tarnen. Wenn Organisationsmitglieder in dieser Weise instrumentalisiert sind, die Hintergründe nicht bewusst gemacht werden, dann überdauern destruktive Kommunikationsmuster.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Die praktische Relevanz von SRC®

In den vorangegangenen Beiträgen wurde das selbstregulierte Lernen im beruflichen Umfang begründet und  seine zentralen Elemente vorgestellt. Dabei fokussiert sich das Lernen in der Praxis vor allem auf den Kompetenzerwerb. Kompetenz ist immer als ein aufgabenbezogenes Bündel an Kenntnissen und Fähigkeiten zu verstehen, das im berufspraktischen Kontext nutzbringend angewandt werden kann.

Von zunehmender Bedeutung wird selbstreguliertes Lernen im Arbeitsleben vor allem deshalb, weil sich ‚Learning by doing’ am Arbeitsplatz, informelles Lernen und der Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten durch explizite Bildungsmaßnahmen (Schulungen, Seminare, Training, …), also formelles Lernen, zunehmend vermischen. Erworbene Kompetenzen verlieren an Kontur und sind oft nicht mehr eindeutig zu erkennen und zuzuordnen.

Daraus resultiert mitunter eine mangelnde Orientierung, wenn es um eine adäquate Einschätzung von MitarbeiterInnen-Ressourcen geht oder eine entsprechend planvolle Konzeption von Ausbildungsaktivitäten initiiert werden soll.

D.h., mit einer klaren Abgrenzung von Kenntnissen, Fähigkeiten und anwendungsbezogenen Kompetenzen soll die Effektivität von Wissenserwerb in den Vordergrund gerückt werden. Durch die Sensibilisierung von MitarbeiterInnen und leitungsverantwortlichen Personen für  informelle Lernprozesse, können diese vermehrt an Transparenz gewinnen. Eine an Effekten orientierte Lernkultur strafft die innerbetrieblichen Entwicklungsprozesse auf die Anwendung hin, ohne das Grundlagenwissen zu vernachlässigen.

Ein systematisiertes Vorgehen im Rahmen von betrieblicher Aus- und Weiterbildung im Sinne von SRC®, wie dies in den vorausgegangenen Beiträgen skizziert wurde, ist weiters auch deshalb von Bedeutung, weil eine Erfassung informell erworbener Kompetenzen Lernen und Entwicklung für ArbeitnehmerInnen attraktiver macht. Für einen Betrieb wiederum bedeutet dies, das tatsächlich verfügbare Wissen überblicken zu können. Also Kenntnis darüber zu haben, welches Wissen in Form von Kompetenzen bei welchen Personen abrufbar ist.

Für die Leitungspraxis heißt dies in Bezug auf die Umsetzung einer kompetenzorientierten und selbstregulativen Lernkultur, dass

a) diese ‚Denke’ an jedes Organisationsschema, ohne Neues erfinden zu müssen, angedockt werden kann;

b) bestehende Einschätzungs-, Beurteilungs- und Stellenbeschreibungssysteme konsequent auf die Differenzierung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen hin ausgerichtet werden;

c) Leitungskräfte diese Systematisierung in dem Wissen verinnerlichen, dass sie zwar Rahmenbedingungen für Lernen beeinflussen und gestalten können, die Lernprozesse als solches aber immer individuell vollzogen werden und streng genommen nicht beeinflussbar sind;

d) Kompetenzerwerb ‚belohnt’ wird, indem dieser entsprechend dokumentiert und ggf. zertifiziert wird; und

f) Lernen außerhalb der funktionalen Erfordernisse einer Stelle ‚Lernen auf Vorrat’ ist.

Wie in früheren Beiträgen bereits angesprochen, ist organisationsbezogene Aus- und Weiterbildung im Rahmen von betrieblichen Erfordernissen zu betrachten. Wie eng oder weit dies nun inhaltlich gefasst wird hängt von der bestehenden Unternehmenskultur, den praktischen Erfordernissen und dem finanziellen und zeitlichen Spielraum ab. Innerhalb dieses Rahmens organisiert sich selbstreguliertes Lernen, egal ob dies absichtsvoll und unterstützend begleitet wird oder als beiläufiges und unbeachtetes Ereignis abläuft. Sicher ist, dass die bewusste Fokussierung selbstregulierten Lernens und die Förderung dazu erforderlicher Kompetenzen gewinnbringend eingesetzt werden kann.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Lernen, so vielschichtig besetzt dieser Begriff auch sein mag, ist das zentrale Faktum persönlicher und mittelbar orgnisationaler Entwicklung. Lernen ist die Kraft, die kreative Gegenwartsbewältigung und Zukunftgestaltung fördert und in vielen Bereichen die Grundlage für Erfolg ist. Lernen ist ein unausweichlicher und fundamentaler Bestandteil des Lebens und somit auch Grundlage sozialer Strukturen im Allgemeinen und von Organisationen im Speziellen. In den folgenden Newslettern wird in mehreren Artikeln dazu Stellung bezogen. Für einen ersten Kontakt mit dem Thema, soll in den einleitenden Absätzen Bezug auf die hier zentral und häufig verwendeten Begriffe genommen werden.

Lernen und die Generierung von Wissen geschieht weitgehend unbemerkt im Zuge alltäglicher Handlungen. Um Lernen zu systematisieren und für die organisationalen Ziele nutzbar zu machen wird eine Unzahl an Technologien eingesetzt. Um sich einen Überblick zu verschaffen und den Blick auf effektive Maßnahmen zu schärfen, wird in den hier folgenden Artikeln auf das Lernen und Lernen im Umfeld von betrieblichen Strukturen Bezug genommen und zur Diskussion eingeladen.

Für die beabsichtigten Betrachtungen ist es nötig, die begriffliche Verwendung von Wissen, Information und Lernen zu erläutern. Lernen wird hier als ein auf die Person bezogener Prozess erkannt, der innerhalb dieser personalen Systemgrenzen weitgehend selbständig vollzogen wird. Lernen ist somit nicht beobachtbar und auch nicht direkt beeinflussbar. Es kann nur über Handlungen (Performance) auf Gelerntes und Wissensstrukturen ein spekulativer Rückschluss gezogen werden. Von Dritten sind somit nur Rahmenbedingungen für Lernen und Wissensgenerierung gestaltbar, nicht aber der  personale Vollzug von Lernprozessen. In diesem Sinne gibt es nur eine mehr oder weniger gut angelegte selbstregulierte Kompetenzaneignung. Lernerfolg wird so maßgeblich von den Lernkompetenzen einer Person bestimmt (Motive, Zielsetzung, Planung, Anstrengungsbereitschaft, Evaluierungsstrategien, …).

Wissen wird hier als an eine Person gebundenes und stark individualisiertes Faktum verstanden. Dies leitet sich zum Teil aus dem vorangegangen dargestellten Verständnis von Lernen ab. Wissen ist nicht direkt managebar, direkt beeinflussbar ist Information und deren Grundlage, die Daten. Von hier ausgehend wird zwischen deklarativem Wissen, prozessualem und konditionalem Wissen unterschieden. Bedeutsam ist die Unterscheidung, insbesondere im Kontext organisational gestalteter Lernumgebungen, vor allem im Hinblick auf die eingesetzten Mittel der Lernumfeldgestaltung.

Kurz gesagt handelt es sich bei deklarativem Wissen um Kenntnisse. Dies sind aufgenommene Daten und Informationen die mit Vorwissen von der jeweiligen Person interpretiert und zu relevanten Kenntnissen geformt werden. Wissen dieser Art hat nicht zwingend zur Folge, dass es Konsequenzen im Sinne geänderter Verhaltensroutinen hat. Dass, z.B. ein Arbeitsgang wirksamer, genauer oder effizienter ausgeführt wird. Dieses Know-what ist aber für viele Entwicklungsvorhaben eine wichtige Grundlage. Prozessuales Wissen als zweite Form von Wissen, stellt sicher, dass deklaratives Wissen auch in adäquate Handlungen umgesezt werden kann. In diesem Bereich ist auch der Begriff Know-how anzusiedeln. Vermittelt und entwickelt wird dieses Wissen vor allem durch Vorzeigen und das systematische Selber-machen, eben durch Training. Diese Form von Wissen äußert sich bevorzugt durch das, was wir als Fähigkeiten bezeichnen. Know-how stellt eine bereits komplexe und reife Form von Wissen dar. Was dabei oft noch fehlt ist, dass dieses Wissen auch an variierende Kontexte relevant gebunden wird, und variabel eingesetzt werden kann. D. h., wird Wissen in unterschiedlichen Kontexten angewandt, wird damit ein Erfahrungsschatz erworben und Routine im positiven Sinne kann entstehen. Dann spricht man von konditionalem Wissen. Unterschiedliche Fähigkeiten werden zu Kompetenzen gebündelt und in Variationen, je nach Gegebenheit, sinnvoll und wirksam eingesetzt. Diese dritte Form könnte auch als Know-when und Know-where betitelt werden.

Anzumerken ist, dass diese Wissensformen und die damit verknüpften Prozesse in der Realität nicht zwingend hierarisch aufeinader folgen. Vielmehr sind sie ineinander verschachtelt und oft nur fragmentarisch entwickelt. In der beruflichen Praxis kommt es häfig vor, dass Kompetenzen sehr unmittelbar erworben werden, oft ohne hinreichendes Training und zumeist ohne der Aneignung primärer Kenntnisse. Dies erschwert den Umbau von Kompetenzen oder deren bedarfsgerechte Weiterentwicklung.

Ein kompetent Lernender weiß in welchen Bereichen er sich noch weiterentwickeln soll und will und welche Strategien er zur Aneignung des jeweiligen Wissens einzusetzen hat. Daher ist es wesentlich, dass für den Aufbau nutzbringender Lernstrukturen in einem Betrieb und dem zielgerichteten Aufbau von Wissen bei den einzelnen MitarbeiterInnen, Konsequenzen aus der oben gemachten Differenzierung zu ziehen sind.

Für die Praxis:

Aus dem eben Dargestellten lassen sich mitunter folgende Fragen ableiten:

• In Bezug auf die betriebliche Entwicklung der nächsten 3 bis 5 Jahren – über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen müssen oder sollen die MitarbeiterInnen meines Unternehmens, gemäß ihrer unterschiedlichen Funktionsbereiche, verfügen? Natürlich kann und soll man sich diese Frage in abgewandelter Form auch als MitarbeiterIn stellen.
• Stehen die Daten und Informationen (Datenbanken, Fachartikel, Prozessanweisungen, Doku von Grundlagenwissen,…) für relevante Lernprozesse den betroffenen Personen zur Verfügung und haben diese Kenntnis darüber?
• Welche Rahmenbedingungen unterstützen diese notwendigen Lernprozesse?
• Was kann durch interne Voraussetzungen abgedeckt werden und wo ist externe Unterstützung sinnvoll und notwendig?
• Welche Personen bzw. Funktionen haben selbsregulatives Lernen wie zu unterstützen und zu begleiten?
• Wie wird die Kompetenzaneigung so evaluiert, dass die MitarbeiterInnen daraus unterstützendes Feedback ziehen können?
• In welcher Weise und mit welchem Input sind die MitarbeiterInnen bezüglich ihrer Lernkompetenzen zu fördern?

© 2009 Mag. Josef Eisner